汪力成之個(gè)人簡介

    此外汪力成還擔(dān)任省工商聯(lián)副會長、省工商聯(lián)直屬商會會長、杭州市人大代表、浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院、浙江工業(yè)大學(xué)、中國計(jì)量學(xué)院兼職教授等職務(wù)。

    人生座右銘：大其心容天下之物、虛其心受天下之善、平其心論天下之事、定其心應(yīng)天下之變。

    事業(yè)目標(biāo)：引領(lǐng)華立成為一個(gè)具有國際競爭力的跨國公司；50歲時(shí)退休，將華立交給更年輕有為的人經(jīng)營。

    人生目標(biāo)：退休后繼續(xù)學(xué)業(yè)，獲得博士學(xué)位。個(gè)人出資發(fā)起設(shè)立"野生動物保護(hù)基金"，實(shí)現(xiàn)兒童時(shí)代的夢想--做一個(gè)動物學(xué)家，保護(hù)人類的朋友。

    強(qiáng)勢殺入資本游戲圈，華立董事長汪力成試圖借助企業(yè)制度變革的力量，以并購的方式來改變一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的命運(yùn)。他的勝算幾何？----2002年初春，一個(gè)料峭春寒的早上，汪力成坐在位于杭州市區(qū)莫干山路78號的華立大廈12層氣派的現(xiàn)代化辦公室里，接到美國來電，告知他被列《財(cái)富》雜志中文版評出的8位“中國商人”的第一位，與他同時(shí)當(dāng)選的還有張瑞敏、魯冠球、衛(wèi)留成等世人熟知的中國企業(yè)巨頭。和他們相比，汪是一個(gè)陌生人，但他無疑是一匹橫空而出的黑馬。

    ----一個(gè)依靠經(jīng)營雨傘起家的小作坊，30年后，搖身一變，成了坐擁25億元資產(chǎn)，有著11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司(國內(nèi)2家、納斯達(dá)克1家)、年銷售額過28億元，名列國內(nèi)電子百強(qiáng)第34位的企業(yè)。這似乎是一個(gè)商業(yè)神話，而這個(gè)神話的締造者就是現(xiàn)在年僅42歲的汪力成。

    ----精明過人的汪力成始終竭盡低調(diào)。直到去年10月，華立在美國那場對飛利浦CDMA核心技術(shù)部門的收購，震驚美國，汪力成才浮出水面。

    ----汪力成在過去幾年時(shí)間里，不僅使華立成為了世界最大的電能表制造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了168位企業(yè)高管層MBO，而且還殺入國內(nèi)A股市場，剝離兩家ST公司，借殼上市。與此同時(shí)，他在美國納斯達(dá)克上收購了兩家美國上市公司。而對飛利浦CDMA核心技術(shù)部門的收購，則使華立躋身CDMA這個(gè)利潤豐厚但風(fēng)險(xiǎn)極高的超級游戲圈，并成為目前國內(nèi)唯一掌握了CDMA核心技術(shù)、可以叫板高通的挑戰(zhàn)者。

    ----一夜之間，汪力成變成了焦點(diǎn)人物。少年時(shí)代的汪力成，其志向是成為一名工程師，但偶然的事件改變了他的整個(gè)職業(yè)生涯。

    ----商海歷練

    ----直到今天，汪力成還會時(shí)常想起童年跟隨教書的父母四處遷徙的生活。那些東飄西蕩的歲月，使汪力成習(xí)慣了變化不定的生活，并培養(yǎng)了他敏感的心靈。在汪力成看來，也許正是這樣一段經(jīng)歷才成就了他今天敏銳的商人氣質(zhì)。

    ----或許誰也沒料到汪力成有一天會成為“中國第一商人”，因?yàn)樗瓉淼闹驹甘亲鲆幻こ處?。為此，他多年以來?jiān)持自學(xué)，完成了電子專業(yè)的大學(xué)課程。

    ----1976年，16歲的汪力成中學(xué)畢業(yè)后到了一家絲廠當(dāng)臨時(shí)工，拉了一個(gè)月的磚頭后，就被選為廠里的技術(shù)員。兩年后，汪力成考入了華立的前身——余杭儀表廠，成為廠里的技術(shù)員。從那時(shí)候起，汪力成就再也沒有離開過華立，一呆就是27載。汪力成說，他把華立看得比自己的生命都重要。

    ----而汪從來就是一個(gè)懂得抓住機(jī)會雷厲風(fēng)行的人。1986年，由于電表行業(yè)供過于求，再加上企業(yè)管理不善，華立進(jìn)入了嚴(yán)重虧損期，工廠陷于半停產(chǎn)狀態(tài)。第二年，27歲的汪力成被趕鴨子上架登上了廠長的位置。當(dāng)時(shí)國家有關(guān)部門為了降低洗衣機(jī)生產(chǎn)成本，正試圖培育洗衣機(jī)定時(shí)器的國產(chǎn)化。汪力成得知消息后，立即組織技術(shù)人員攻關(guān)，迅速建成并投產(chǎn)了一條定時(shí)器的生產(chǎn)線。華立即刻有了收入，從死亡線上活了過來。汪力成拯救了華立，同時(shí)獲得全廠上下一致認(rèn)同。從此，他被拉上商海戰(zhàn)車，再也無法停轉(zhuǎn)。

    ----做大做強(qiáng)企業(yè)幾乎是每個(gè)商海人士的宿命，汪力成也一樣難逃樊籬。

    ----過后的幾年，當(dāng)時(shí)急于發(fā)展的汪力成也頭腦發(fā)熱，把華立帶上了盲目多元化的道路，并很快把資金投到十幾個(gè)與華立主業(yè)并不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中。戰(zhàn)線過長，資源分散，現(xiàn)金流很快出現(xiàn)問題。1995年，汪力成不得不收縮戰(zhàn)線，承認(rèn)失敗，斬掉了涉及9個(gè)行業(yè)的19家企業(yè)，集中資源于3個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的4家公司上，并把精力專注于華立的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)——電能表制造上。

    ----兩年后，全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)大改造，華立的電能表在這波浪潮中找到了機(jī)會，并奠定了在這個(gè)行業(yè)的霸主地位。華立電能表如日中天，迄今保持著40%的國內(nèi)市場份額。更重要的是，汪力成在這10年翻云覆雨的商戰(zhàn)中逐漸成熟。

    ----產(chǎn)權(quán)解套

    ----今天華立能夠在資本市場上游刃有余，汪力成認(rèn)為得益于企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的完善。

    ----其實(shí)，經(jīng)營企業(yè)這么多年，在汪力成心里，一直有個(gè)難解的“結(jié)”——企業(yè)的制度困境?！安磺瀹a(chǎn)權(quán)，華立難有大發(fā)展。”在企業(yè)內(nèi)部建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)，以消解國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清帶來的日漸衰敗，特別是要解決公司組織內(nèi)控制權(quán)配置結(jié)構(gòu)不合理所導(dǎo)致的管理低效、資產(chǎn)質(zhì)量不良、核心競爭力不強(qiáng)等問題。汪力成覺得MBO勢在必行。

    ----從1994年到2001年，華立開始了歷時(shí)8年、3個(gè)階段的漫長企業(yè)改制過程。用汪力成的話來說，這場改制，是偷偷摸摸開始的。

    ----華立從最初的人人入股，初步界定資產(chǎn)存量，到129位骨干員工持股的增量投入，最后進(jìn)入徹底的MBO，由168位股東的管理層收購。去年年末，華立已經(jīng)徹底演變成一家純民營的股份制控股公司。

    ----改制后，汪力成個(gè)人在華立集團(tuán)占有27%的股份。為了這27%的股份，汪力成說他現(xiàn)在還背負(fù)著銀行2000多萬元股份認(rèn)購貸款。

    ----事實(shí)上，華立的管理層收購比備受矚目的四通改制還要早一年。

    ----汪并不完全認(rèn)同管理層收購的說法，因?yàn)槿A立集團(tuán)的168位股東除了管理層外，還有很多核心的一線員工?！拔覀兠磕甓紩U(kuò)一次盤，原來不是股東的，只要符合條件就可以申請加入?！蓖袅Τ蛇€一再強(qiáng)調(diào)，在改制中不能讓企業(yè)的創(chuàng)始人、老員工和對企業(yè)有過貢獻(xiàn)的人成為改制的受害者。為此，他把改制中最令人頭痛的集體資產(chǎn)變成了職工保障基金，以照顧老職工的利益。

    ----而今天看來，華立的企業(yè)改制似乎又是汪力成碰上的一個(gè)“偶然”。

    ----華立在改制中，不僅得到了銀行的信貸支持，更重要的是，當(dāng)時(shí)政策允許用個(gè)人貸款購買股權(quán)，而今天這已明令禁止了?！八赃@是機(jī)遇，碰上了就要把握。在中國，今天一個(gè)政策出來，說不定過幾天就沒有了?！蓖袅Τ砂底詰c幸又一次把握了機(jī)會。

    ----如今的汪力成，總是自嘲說自己現(xiàn)在到處扮演民營企業(yè)家的形象?！皠倓傞_始的時(shí)候，講自己是民營企業(yè)還要臉紅，總覺得國有企業(yè)血統(tǒng)更正宗?，F(xiàn)在，慢慢適應(yīng)了，真正感覺是在運(yùn)作企業(yè)了?！蓖袅Τ商钩凶约河羞@樣的心理變化過程。

    ----這是一次角色轉(zhuǎn)型。對于汪力成來說，華立的未來和自己的明天徹底融合了。

    ----這家名不見經(jīng)傳的國有電能表制造企業(yè)，沉寂31年后，悄然蛻變成新民企。借助制度變遷的動力，在過去兩三年里，汪力成開始有滋有味地玩起了并購游戲。

    ----洗殼的技巧

    ----與汪力成交談，他言語急促，言辭精練，總給人一種窒息的感覺。20多年商海歷練，汪力成早已驍勇善戰(zhàn)。他深知，迅速做大企業(yè)，并購重組無疑是一條捷徑。而在并購操作中，汪力成認(rèn)為練就洗殼的技巧才是最高的境界。

    ----1996年，汪力成經(jīng)過深思熟慮后決定“西進(jìn)”，收購西南3省電表廠。連續(xù)3年虧損、資產(chǎn)2000萬元的重慶電表廠，很快被汪以500萬元買入。經(jīng)過6個(gè)月的技改，這個(gè)電表廠實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。2001年，重慶電表廠收益超過了4000萬元。小試牛刀，汪力成胃口大開，把目標(biāo)鎖定到上市公司。

    ----在意外獲知重慶實(shí)業(yè)正待價(jià)而沽后，汪力成派人進(jìn)駐了重慶，結(jié)果發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有4家外地企業(yè)同時(shí)在和重慶實(shí)業(yè)談判，而且重慶實(shí)業(yè)的要價(jià)也越來越高。直覺告訴汪力成：難度很大。就在汪力成準(zhǔn)備撤出時(shí)，他又偶然從圈內(nèi)人士那里獲知上市公司重慶川儀準(zhǔn)備出售的消息。重慶川儀的大股東——四聯(lián)集團(tuán)，原本是華立的同業(yè)，汪力成并不指望四聯(lián)會賣掉川儀的股份。抱著試試的心態(tài)，汪力成和川儀、四聯(lián)進(jìn)行了談判。出乎意料的是，對四聯(lián)來說川儀已經(jīng)是個(gè)“燙手山芋”，于是，收購協(xié)議意外達(dá)成。但是，剝離原來上市公司的債務(wù)和不良資產(chǎn)才是最艱難的。為此，汪力成組織了一支七八個(gè)人的洗殼隊(duì)伍進(jìn)駐川儀。

    ----“洗殼的最大技巧是設(shè)計(jì)剝離不良資產(chǎn)和大部分債務(wù)的方案，如果整個(gè)方案設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，那根本就不行。我們進(jìn)入上市公司后，調(diào)查所有的情況，然后進(jìn)行債務(wù)剝離。對每一堆債務(wù)，當(dāng)時(shí)怎么產(chǎn)生的，互相之間是什么關(guān)系，全部都要搞清楚。然后對癥下藥?！蓖袅Τ烧f。

    ----“整個(gè)過程中，最大的障礙是說服債權(quán)人(銀行)，讓它感覺到剝離比不剝離要好，而且還要把‘雙贏’的口頭禪掛在嘴邊。”擅長游說的汪力成告訴重慶人：“如果置換的話，你的國有資產(chǎn)就增加了一倍，因?yàn)槟阒挥昧?6.33%的股權(quán)就剝離了100%的不良資產(chǎn)。第二，這個(gè)上市公司我不會遷走，留在這兒繼續(xù)發(fā)展，搞好了，把資產(chǎn)全部投在重慶，這對你有什么壞處？”用了18個(gè)月，汪力成完成了重慶川儀的重組，買到一個(gè)“非常干凈的殼”，資產(chǎn)全部置換、債務(wù)全部剝離和人員全部置換。

    ----有了這一次實(shí)戰(zhàn)，汪力成的洗殼隊(duì)伍成熟了不少。此后不久，汪力成又把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了ST海南恒泰。

    ----“在ST恒泰的重組中，債權(quán)人放棄了將近1個(gè)億，我們把大部分債務(wù)留在海南，成立了一家農(nóng)業(yè)公司，讓它去承擔(dān)債務(wù)的清償。然后，我?guī)Я艘徊糠值膫鶆?wù)和干凈的殼回到杭州。誰都沒想到我們會用這樣的方案，而且最后操作成功了?！惫始恐匮?，汪力成再次用了18個(gè)月，吃下海南恒泰。

    ----“我可以告訴你，ST恒泰能重組的話，中國沒有一個(gè)上市公司不能重組?！蓖袅Τ勺孕牌湎礆さ募记扇照閶故?。

    ----汪力成的目的在于借助資本運(yùn)作的勢能，提高華立的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。重慶川儀和海南恒泰收編后，分別被改造成華立控股(000607)和華立科技(600097)，汪力成把華立的電能表制造、生物制藥和電力自動化放了進(jìn)去。

    ----汪力成資本運(yùn)作的步伐似乎再也不能停下，他的下一個(gè)目標(biāo)是進(jìn)行戰(zhàn)略收購，快速整合資源?！跋乱徊绞召彽钠髽I(yè)一定要符合我的戰(zhàn)略構(gòu)成，就是說，資產(chǎn)質(zhì)量是好的，而我本身也想發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)。本來我可以從零開始，但是現(xiàn)在我不從零開始，通過收購控股權(quán)，把這塊產(chǎn)業(yè)變成自己的，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上再進(jìn)一步加大投入力度?！蓖袅Τ刹环裥碌恼J(rèn)心得收購目標(biāo)是與房地產(chǎn)相關(guān)的上市公司，而且已經(jīng)在操作中。

    ----“我相信，中國已經(jīng)開始了資本意志支配產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時(shí)代，這一點(diǎn)我已經(jīng)越來越明顯地感覺到了?！蓖袅Τ赏铝丝跓煟χf。

    ----跨國并購

    ----玩并購，汪力成漸入佳境。在國內(nèi)資本運(yùn)作的同時(shí)，他把手伸向了美國。

    ----“其實(shí)在美國，進(jìn)入納斯達(dá)克進(jìn)行收購是很容易的事情?！蓖袅Τ捎悬c(diǎn)輕描淡寫。

    ----汪力成的戰(zhàn)略核心很簡單。“華立進(jìn)入美國不是去獲取美國的市場資源，而是獲取美國的技術(shù)資源。通過獲得技術(shù)資源來壯大和提高自身的競爭力?！?/P>

    ----去年，趁全球經(jīng)濟(jì)下滑、納斯達(dá)克陷入低迷，汪力成通過華立集團(tuán)在美國的公司美國華立，以極低的價(jià)格(大約三四百萬美元)收購了在納斯達(dá)克上市的太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司(PFSY)和太平洋商業(yè)網(wǎng)絡(luò)公司(PACT)。收購PFSY時(shí)，汪力成采用了新的方式：置換股權(quán)。汪認(rèn)為，PFSY在自動化方面擁有的一流技術(shù)，正符合華立未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向?！叭绻覀冎苯淤徺I它的技術(shù)，對方就會開天價(jià)。我們用股份交換的方式，用股份換對方的技術(shù)和人才。將來公司成功，雙方都會是贏家。”

    ----今年年初，汪力成轉(zhuǎn)手賣掉了太平洋商業(yè)網(wǎng)絡(luò)公司，沒賠，還略有賺。

    ----去年10月，汪的另一驚人之舉是，利用一次偶然的機(jī)會火速并購了飛利浦集團(tuán)在美國加州圣何塞的CDMA移動通訊部門。根據(jù)協(xié)議，汪力成獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的幾乎全部知識產(chǎn)權(quán)。這次收購引起了美國媒體的關(guān)注?！敦?cái)富》記者在調(diào)查了被收購公司的員工后總結(jié)了一句話：中國正在收購美國。

    ----看上去，與國內(nèi)18家獲得CDMA手機(jī)生產(chǎn)牌照、但卻沒有一家擁有核心技術(shù)的企業(yè)相比，汪力成一下切入到了移動通信業(yè)的核心，把握了CDMA手機(jī)生產(chǎn)的核心技術(shù)——芯片軟件設(shè)計(jì)及整體參考設(shè)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)。從某種意義上來說，這場波瀾不驚的收購確實(shí)改變了中國CDMA市場格局——對于國內(nèi)18家CDMA手機(jī)終端設(shè)備生產(chǎn)商來說，至少在芯片購買上除了高通，又多了一個(gè)選擇。

    ----“高通對CDMA技術(shù)高度壟斷，華立無法與它較量。但是，華立的介入可能迫使高通把芯片價(jià)格降下來。另外，目前國內(nèi)市場上CDMA手機(jī)一般是從韓國整套進(jìn)口，價(jià)格在150~180美元之間，這使CDMA手機(jī)價(jià)格很難降下來。我們希望使中國CDMA手機(jī)制造商的手機(jī)在市面上賣到2000元以下，最便宜達(dá)到1500元左右，讓中國的消費(fèi)者能夠用得起?！蓖袅Τ晒浪悖瑔螁芜@一項(xiàng)就可為中國手機(jī)制造商節(jié)約2億美元。

    ----但是，今年自中國聯(lián)通啟動CDMA以來，市場狀況不佳。華立迄今只接到來自波導(dǎo)的150萬片芯片的訂單。汪力成承認(rèn)，在CDMA這個(gè)超級游戲圈里，高利益意味著高風(fēng)險(xiǎn)，稍不小心就可能全盤皆輸。華立掘到了第一桶金，但能否挖到金礦還不得而知。

    ----其實(shí)，無論是收購PFSY，還是飛利浦CDMA核心技術(shù)部門，汪力成只有一個(gè)目的，那就是要改變?nèi)A立傳統(tǒng)制造業(yè)的命運(yùn)，成為一個(gè)真正意義上的高科技公司。這個(gè)跨度不可謂不大。吃下不一定能消化得好。這一點(diǎn)，汪力成心里有多少譜？

    ----《財(cái)富》中文版的總編黃翔說，把汪力成放到《財(cái)富》評選的中國商人第一位，是因?yàn)橥袅Τ稍谶@一年里開創(chuàng)了一個(gè)民營企業(yè)的嶄新階段——從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到高新產(chǎn)業(yè)的跨越。盡管如此，汪力成的這一次蛻變前景尚為未知數(shù)。

    ----五十歲退休

    ----汪力成說，華立雖然是一個(gè)有32年歷史的企業(yè)，但是感覺上才剛剛開始。按照汪的構(gòu)想，華立未來的投資集中在電能表制造、電力自動化、生物制藥、CDMA以及房地產(chǎn)等5大產(chǎn)業(yè)，并且5大產(chǎn)業(yè)都要上市。

    ----在今天華立28億元的收入構(gòu)成表里，來自電能表制造的收入雖然已從原來的80%下降到40%，但華立無疑還是一個(gè)傳統(tǒng)氣息頗重的公司。汪力成的目標(biāo)是用10年時(shí)間把華立打造成一個(gè)名副其實(shí)的信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。但這似乎還有很長的路要走。

    ----單從電能表制造業(yè)來講，華立雖然占有絕對優(yōu)勢的國內(nèi)市場份額，但產(chǎn)業(yè)水準(zhǔn)卻較低。汪力成自己也說，在參與國際招標(biāo)中，中國企業(yè)往往被西門子、ABB等國際知名企業(yè)排斥在外。雖然華立在某些產(chǎn)品質(zhì)量上已經(jīng)接近國際公司，但是，國際市場份額依舊很低。去年，華立采用“銷產(chǎn)銷”國際市場發(fā)展戰(zhàn)略，在泰國，華立已收購了4家企業(yè)，華立的產(chǎn)品壟斷了泰國主流電力行業(yè)。此外，華立還相繼在印度、阿根廷投資設(shè)廠?！澳壳叭A立電能表占7%~8%全球市場份額，下一步我們計(jì)劃達(dá)到15%。”

    ----但制造業(yè)畢竟前途暗淡。汪力成想把電力自動化、CDMA、生物制藥等培育成華立的新支柱產(chǎn)業(yè)。盡管前面的路還有些撲朔迷離，但他認(rèn)為華立已經(jīng)站在了一個(gè)新的起跑線上。

    ----“華立每天離破產(chǎn)可能只有一步之遙?！蔽C(jī)感強(qiáng)烈的汪力成時(shí)時(shí)提醒著自己。

    ----盡管才過不惑之年，但一道道皺紋早已爬上了汪力成的額頭。每天就睡四五個(gè)小時(shí)，工作壓得他沒有喘息的機(jī)會。他的眼睛也總是腫腫的，一副睡眠不足的樣子。煙和茶成了他最親密的伙伴。汪力成說：“50歲我就退休?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)?！蓖诵葜埃晟埔惶灼髽I(yè)管理制度，這樣沒有他企業(yè)照樣可以順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

    ----他辦公室的3件物品刻畫出一個(gè)真實(shí)的汪力成：一是占據(jù)了半壁的佛諺：“大其心容天下之物，虛其心納天下之事，空其心應(yīng)天下之變?！边@是汪力成一輩子都渴望企及的大道無為的境界。事實(shí)上，今天的汪力成更適合他背后墻上掛著的兩個(gè)遒勁大字：“雄風(fēng)”。這個(gè)張揚(yáng)的詞語，有些像今天汪力成的狀態(tài)，強(qiáng)勢而鋒芒畢露。而房間的另一角擺放的一缸熱帶魚，或許才是汪力成的摯愛。

    ----退休后，汪力成計(jì)劃個(gè)人出資，設(shè)立一個(gè)動物保護(hù)基金，招募一批人來保護(hù)野生動物?！拔蚁朐谖胰松淖詈箅A段，如果有這樣一個(gè)組織被保留下來，我覺得比搞企業(yè)還有勁！”汪力成的語氣里充滿期許。

    華立集團(tuán)是一家跨地區(qū)、多元化、外向型的民營股份制企業(yè)。從1970年成立至今，華立已有35年的發(fā)展歷程?？傎Y產(chǎn)超過80億元人民幣，員工10000余人。控股國內(nèi)三家A股上市公司。產(chǎn)業(yè)涉及儀表及系統(tǒng)、制藥、信息電子、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。生產(chǎn)基地分布在杭州、重慶、昆明、廣州、深圳、北京、沈陽、海南等地，在泰國、阿根廷、美國、加拿大設(shè)有制造工廠和研究機(jī)構(gòu)。2004年，華立集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)銷售收入102億元。傳統(tǒng)核心產(chǎn)品電能表為“中國名牌”產(chǎn)品，綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已連續(xù)11年名列國內(nèi)同行首位，是全球產(chǎn)能最大的電工儀表制造商。"華立"商標(biāo)亦榮獲"馳名商標(biāo)"稱號。

    華立的經(jīng)營理念是“增進(jìn)社會福祉、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”，“共識、共和、共創(chuàng)、共享”是華立精神。新世紀(jì)，華立推進(jìn)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、資本經(jīng)營、國際化三大戰(zhàn)略，全面實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、由帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡的中國企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變，力爭到2010年，實(shí)現(xiàn)300億的經(jīng)營規(guī)模，為“創(chuàng)全球品牌、樹百年華立”奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。