企業(yè)文化大師任正非“君父師三位合一”

 

　　因?yàn)闆](méi)有上市，華為算不上真正意義的公眾公司，它的開(kāi)放透明因此也是有限的，人們對(duì)它的了解，更多來(lái)自各種傳言和一些神奇的附會(huì)，一說(shuō)到華為的企業(yè)文化，瞬間聯(lián)想到的是所謂的“狼文化”、“加班文化”、“床墊文化”，似乎不如此，就不能解釋華為飛速增長(zhǎng)的原因。筆者以為，雖然華為的企業(yè)文化可能不如海爾等公司的企業(yè)文化那么聞名于業(yè)界，但任正非作為公司領(lǐng)袖，在企業(yè)文化上的深刻見(jiàn)地和卓越的經(jīng)營(yíng)能力，在中國(guó)企業(yè)家中卻是無(wú)人能與他相提并論的。

 

　　盡管市面上并沒(méi)有任何一本任正非本人公開(kāi)點(diǎn)頭認(rèn)可的個(gè)人傳記，他本人也未曾接受過(guò)任何一家中外媒體的公開(kāi)專訪，但任正非個(gè)人的傳奇經(jīng)歷，以及他的經(jīng)營(yíng)思想，卻是每個(gè)華為人都深深知曉的。這其中的原因，筆者認(rèn)為，就在于任正非本人扮演了一個(gè)企業(yè)文化大師的角色。

 

　　首先是企業(yè)文化的宣傳大師。任正非是華為企業(yè)文化理念的創(chuàng)建者，也是其闡釋者和溝通者。他制定了公司的近期目標(biāo)，也提出了長(zhǎng)期奮斗的遠(yuǎn)景;通過(guò)深入觀察公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，他還界定了公司的身份，制定了公司的定位;他總結(jié)了公司的發(fā)展歷程，解釋這歷程中的關(guān)鍵事件、成敗得失，歸納了公司的成功要素，并將之提煉為公司的核心價(jià)值觀，升華為公司的道德品質(zhì)。他更是十分卓越的企業(yè)文化溝通大師，他不但具有強(qiáng)大的理念發(fā)明能力，還能用生動(dòng)活潑的語(yǔ)言向他人交流他的思想;他還善于展現(xiàn)他的思考，并且愿意袒露他的真情，懂得如何樹(shù)立個(gè)人威信的同時(shí)，拉近與溝通者的心靈距離。尤為重要的是，他始終保持溝通的習(xí)慣，并把這種習(xí)慣升格為公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度，比如說(shuō)公司精神的學(xué)習(xí)會(huì)，比如說(shuō)部門(mén)聚餐、出游的活動(dòng)，比如說(shuō)新員工導(dǎo)師制度，等等。

 

　　其次是企業(yè)文化的運(yùn)動(dòng)大師。通過(guò)對(duì)一些關(guān)鍵事件、重要理念進(jìn)行大規(guī)模集體參與式的展示、學(xué)習(xí)或批評(píng)，任正非發(fā)起了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)。這些運(yùn)動(dòng)配合著各種儀式化的形式，如大合唱、頒獎(jiǎng)典禮，以自我批判的思想改造為目標(biāo)，爆發(fā)出一種集體狂熱的激情，從而使那些企業(yè)文化的理念在員工心靈上打下深深的烙印，賦予了一種類似于神圣化的意味。

 

　　再次是企業(yè)文化的激勵(lì)大師。企業(yè)文化的激勵(lì)，落腳于企業(yè)文化的考核層面。要讓企業(yè)文化的務(wù)虛式內(nèi)容發(fā)揮出實(shí)際性的長(zhǎng)期作用，就需要使之條文化和制度化，使員工對(duì)這些理念的執(zhí)行或背離有一個(gè)及時(shí)并對(duì)等的評(píng)判。簡(jiǎn)言之，精神層面的文化理念之落實(shí)，需要與物質(zhì)利益層面的激勵(lì)互為表里，前者為后者提供闡釋的方法，后者為前者提供合法化的基礎(chǔ)。在華為，“工者有其股”的全員持股計(jì)劃無(wú)疑是最具影響力的激勵(lì)措施。

 

　　作為公司老板，任正非既是企業(yè)文化的理念制定者和解釋者，同時(shí)也是企業(yè)文化的最終考核人，而他本人熱愛(ài)作文、善于學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，使得他對(duì)華為文化的塑造有著十分深刻的思考，并以持續(xù)的溝通和強(qiáng)勢(shì)的推行而對(duì)每位員工形成影響。因此，對(duì)華為人來(lái)說(shuō)，他不但是創(chuàng)立公司的老板，也是華為企業(yè)文化大學(xué)的“校長(zhǎng)”，而他本人在經(jīng)營(yíng)公司時(shí)展現(xiàn)出的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)和寬容大度、不自私的道德品質(zhì)，也為華為文化的闡發(fā)做了最好的注腳，成為華為人的精神領(lǐng)袖。

 

　　觀察任正非打造華為文化的背后因素時(shí)，除了他的從軍經(jīng)歷，以及我們之前提到過(guò)的成長(zhǎng)時(shí)期的家庭環(huán)境、長(zhǎng)子身份，還應(yīng)該注意到的是，他創(chuàng)立華為時(shí)已是44歲的中年人，他創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒(méi)有一個(gè)在年齡、經(jīng)歷上相似的合伙人，他在所有的華為員工面前，形成了一個(gè)父子般的年齡結(jié)構(gòu)差異。1996年左右，任正非在談到華為計(jì)劃在跨世紀(jì)進(jìn)行大規(guī)模國(guó)際化時(shí)提到，華為員工當(dāng)時(shí)的平均年齡約為25歲，而他當(dāng)時(shí)則已年逾五十，是知天命之年。我們可以在一些細(xì)節(jié)中看到他對(duì)員工父親般的情感。在開(kāi)發(fā)C&C08時(shí)，任正非稱呼鄭寶用為“阿寶”，已是十分親昵的稱呼，而稱呼年紀(jì)更小的李一男為“紅孩兒”，完全是個(gè)長(zhǎng)輩的感覺(jué)。

 

　　這種父親般的身份，使得任正非在對(duì)待華為員工，尤其是早期的員工時(shí)，既嚴(yán)厲又寬容，鐵腕管理中又充盈著人性的溫暖，在驅(qū)策員工勇敢地沖進(jìn)市場(chǎng)或者投入研發(fā)時(shí)，他同時(shí)不忘對(duì)那些背井離鄉(xiāng)的華為人予以細(xì)致入微的關(guān)懷，請(qǐng)俄羅斯員工吃飯，給因飛機(jī)事故而服裝破損的員工送西服，告誡員工要善待自己的生命、善待家人，“給父母洗腳”，等等，其真情實(shí)意都讓人深為感動(dòng)，不是作秀的人可以裝出來(lái)的。在激勵(lì)員工要熱愛(ài)國(guó)家民族時(shí)，他同時(shí)又嚴(yán)厲告誡大家不要參與政治，“不要卷入任何政治漩渦，指點(diǎn)江山”，完全是一個(gè)長(zhǎng)輩教誨晚輩的口吻。

 

　　任正非這一父親般的角色對(duì)公司文化及制度建設(shè)上的影響在于，他不會(huì)把員工的成長(zhǎng)當(dāng)成一種可能會(huì)威脅到自身地位的競(jìng)爭(zhēng)，因此他的寬容和無(wú)私就顯得更加真誠(chéng)。華為對(duì)離職員工的友善，“全員持股計(jì)劃”執(zhí)行的徹底性都超出了人們的想象。

 

　　這種父子之情并不是單向的、毫無(wú)回報(bào)的。應(yīng)該說(shuō)，華為人對(duì)公司的忠誠(chéng)和凝聚力很大程度上是建立在任正非的人格魅力上的，既震懾于他的威嚴(yán)，也感恩于他的寬容;既為他描繪的公司使命和遠(yuǎn)景所激動(dòng)不已，同時(shí)也在他內(nèi)心流露時(shí)感到傷懷自責(zé)。2000年左右，華為欲以大規(guī)模的行動(dòng)去抓住全球化的機(jī)會(huì)窗時(shí)，公司也面臨了巨大的財(cái)務(wù)壓力，任正非在《華為的冬天》里問(wèn)道：“如果華為公司的危機(jī)真到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行?”這些話不能說(shuō)沒(méi)對(duì)員工的自我反省起到作用。而到2012年的《一江春水向東流》中，任正非問(wèn)道：“員工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎?”這既是嘆息，又是一個(gè)宛如父親般的責(zé)備。一般的公司老板，是不會(huì)對(duì)企業(yè)員工提出如此高的期望的。

 

　　因此，可以說(shuō)，華為的企業(yè)文化既是通過(guò)一系列的策略手段，也是通過(guò)持續(xù)的感情連接所打造、建立起來(lái)的。這種文化，使公司對(duì)員工的要求超出了一般的企業(yè)，但相應(yīng)的也向員工展現(xiàn)了更高的誠(chéng)意，回報(bào)了更高的報(bào)酬，而在聚合全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力的同時(shí)，也加大了公司對(duì)企業(yè)文化的依賴。觀察華為的企業(yè)文化時(shí)，我們不能不注意到這些因素。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學(xué)概論 》作者：樓河

 

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