王文鑒：“變”中把握“舜宇”

    是什么使舜宇能夠避開一次次的暗礁，在市場經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪里乘風(fēng)破浪？

    與王文鑒，這位“文革”前的高中生和“舜宇”掌門人對面而坐，記者感受到我們的企業(yè)家對《孫子兵法》的確是“情有獨鐘”。

    “故將通于九變之地利者，知用兵矣；將不通九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣，治兵不知九變之術(shù)，民知王利，不能得人之用矣?！?

    對孫子的論著，王文鑒顯然是別有體會。

    “搶購浪頭”中思“變”招

    １９８８年，全國一片搶購聲。

    建廠４周年的“舜宇”這時自然也嘗到了甜頭。——搶購風(fēng)使得社會上只要有相機(jī)就可以賣掉，要買鳳凰２０５相機(jī)就得走后門。那么，作為鳳凰相機(jī)鏡頭生產(chǎn)的廠家，“舜宇”的日子自然不錯！

    但王文鑒卻想到：市場的發(fā)展是波浪式發(fā)展的，有熱就會有冷，于是，關(guān)起門來回顧舜宇初創(chuàng)的路程，也梳理著它下一步的發(fā)展脈絡(luò)……

    “舜宇”的原創(chuàng)故事頗有一波三折的戲劇性。那還是１９８３年的一個小故事。

    有個余姚籍的浙大老師是光儀系的。一批想發(fā)展“第一生產(chǎn)力”的泥腿子找到這位教授同鄉(xiāng)，問他可以生產(chǎn)什么？結(jié)果，教授說：“我在光儀系，那就生產(chǎn)光學(xué)儀器吧。”

    １９８４年，向老教授討教的“泥腿子”在鎮(zhèn)辦企業(yè)，原城北膠木廠下面掛靠了一個第二光學(xué)儀器廠，再借上６萬元，小廠就“啟動”了。

    “科技是第一生產(chǎn)力”。王文鑒對這句口號的理解表現(xiàn)為他一開始就招了８名沒考上大學(xué)的應(yīng)屆高中生，送去浙大培訓(xùn)。

    高中生們在浙大學(xué)會了生產(chǎn)激光顯示儀，但激光顯示儀卻滯銷了。此時，王文鑒所能想到的辦法是：趕緊調(diào)頭做別的。

    于是，從余姚四中找到一個小小的產(chǎn)品——鏡頭。

    １９８４年虧本，１９８５年上半年仍然虧本。直到１９８５年下半年，才有３萬多元的利潤。

    １９８６年，王文鑒悲喜交加：他們?yōu)楹Ｑ嗾障鄼C(jī)廠做相機(jī)鏡頭，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，但海燕相機(jī)卻賣不掉了（后來這個廠倒閉了）。

    “不能吊死在一棵樹上?！蓖跷蔫b馬上瞄準(zhǔn)了新的“依傍”對象——天津照相機(jī)廠。要求為天津的東方相機(jī)生產(chǎn)鏡頭。

    天津廠家同時考察了上海和南京的兩個“國企”廠，認(rèn)為這個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒法接下單子。于是下單：在４個月內(nèi)交出１０００套鏡片，如果按時交付，就再訂３００００套的合同。而對方只給了王文鑒一張東方相機(jī)Ａ４４的圖紙。

    令天津人傻眼的是：王文鑒他們這個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠不但最先按時交付了１０００套鏡片，而且質(zhì)量檢驗完全合格。

    王文鑒說其實在他們交貨之前，自己已經(jīng)請上海國營老廠的檢驗師傅來檢驗過，自然成竹在胸了。

    就這樣，這１０００套鏡片敲開了天津東方相機(jī)的大門，還使這個小小的“鄉(xiāng)企”走上了橫向聯(lián)營之路，到１９８７年底，銷售額達(dá)２１４萬元，利潤達(dá)４７萬元。

    而東方一“紅”，江西的“鳳凰”也找上門來。于是，到１９８８年底，舜宇生產(chǎn)了３５萬套鏡頭，占全國總量的１０％，全年銷售額６６０多萬元，利潤１６０萬元。一個創(chuàng)辦才４年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠在全縣的“鄉(xiāng)企”中的排名一下子躍到第２位。

    回想起創(chuàng)業(yè)４年來的路程，王文鑒感慨萬千：市場經(jīng)濟(jì)的浪潮是洶涌的。市場風(fēng)向隨時都會變，激光顯示儀的滯銷、海燕相機(jī)廠的倒閉都說明這個道理，“東方”、“鳳凰”是否就可以高枕無憂了？如果哪一天相機(jī)市場發(fā)生變化了，該如何應(yīng)對？

    １９８８年底，全國一片搶購聲中，王文鑒提出了企業(yè)發(fā)展的兩個轉(zhuǎn)變：一、由單一的光學(xué)元部件轉(zhuǎn)向光學(xué)元部件與整機(jī)開發(fā)同時并舉；二、由單一的國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)、外市場同時并舉。有了這樣的戰(zhàn)略決定后，馬上與浙大聯(lián)合，組建科技生產(chǎn)聯(lián)合基地。這樣，１９８９年之后，原來的搶購風(fēng)變成什么都賣不出去之后，他們已經(jīng)到境外開拓市場。

    與外商過“招” 變被動為主動

    “與外商打交道，也會遇上許多問題，我的結(jié)論是要不卑不亢，要知己知彼，才能把握住勢態(tài)的發(fā)展?！蓖跷蔫b深有感觸地對記者說。

    那是１９９０年的一件事。這一年３月１８日，王文鑒與一位香港客商簽訂了１８萬套鏡頭的業(yè)務(wù)，但在他們發(fā)出第三批貨物后，對方的貨款卻遲遲不見過來，打電話過去，說老板不在；發(fā)傳真過去，對方不回。

    這個時候，王文鑒開始分析這次“上當(dāng)”的原因和經(jīng)驗來，王文鑒很快理出以下幾條教訓(xùn)：第一，對方以“批量大”來吸引自己；第二，質(zhì)量上沒有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那么，如果他不要你的貨，就可以隨便講你的產(chǎn)品有質(zhì)量問題；第三，在價格上，他們用今天找這家，明天找那家的辦法來壓價；第四，由于自己沒有外銷經(jīng)驗，同意了對方采用即期付款的方法而不是信用證付款辦法，結(jié)果呢，對方在付給第一、第二批貨款后就想耍賴。

    對付不講信譽的外商，王文鑒采用的辦法是：“先摸清敵情”。通過情報工作，掌握了對方已經(jīng)大量訂貨出去，而對方采用的鏡頭ＡＦ鏡頭是浙大獨家設(shè)計，舜宇獨家生產(chǎn)的，而且他手頭的鏡頭到９月底就要用完了；如果舜宇不繼續(xù)給貨，那么，那位港商就要違約。

    有了這樣的信息，王文鑒反被動為主動，直到對方付清前面的全部貨款，并開出信用證，才發(fā)貨過去。后來，這家港商企業(yè)倒閉了，許多與它打交道的內(nèi)地企業(yè)吃了虧，而王文鑒卻從他那里賺了錢！

    有了這樣的經(jīng)驗，舜宇之后又與三個外商建立了三個合資企業(yè)——“領(lǐng)東”的望遠(yuǎn)鏡，“裕盛”的顯微鏡，“華達(dá)”的鏡頭，以此改變了產(chǎn)品單一化的局面，企業(yè)連續(xù)翻番發(fā)展。

    　變“利用”人才為“依靠”人才

    “做企業(yè)，最主要的是與大家共同研究制訂一個目標(biāo)，然后領(lǐng)著大家往這個目標(biāo)去努力。”

    王文鑒說起１９９４年企業(yè)轉(zhuǎn)制時，企業(yè)里開展的那場大討論還記憶猶新。

    １９９４年，現(xiàn)代企業(yè)試點階段開始。公司原名為浙大余姚光電儀器總公司，改制為浙大余姚光電股份有限公司，在１９９５年之后，又改組成浙江舜宇集團(tuán)股份有限公司。

    當(dāng)時的改制，一個特點是集體股多，個人股少。于是，周圍就有許多議論，“辦廠，到底是辦得大好，還是辦得小好？是辦得好好，還是辦得差好？”因為，在一些人眼里，企業(yè)雖然小，但很實惠；辦得差，可以賣給個人。面對這種思潮，王文鑒再一次氣沉丹田，認(rèn)為這是急功近利，小富即安，寧做雞頭，不做鳳尾的小農(nóng)思想。為此，在１９９５——１９９６年間，開展了全企業(yè)的大討論，主題是企業(yè)要不要發(fā)展？如何發(fā)展？

    討論的結(jié)果自然是在企業(yè)里形成了發(fā)展是硬道理的共識。

    在這場大討論中，企業(yè)還確立了一個新的人才觀念，即變“利用”人才為“依靠”人才。

    是你在企業(yè)牢固的位置重要還是企業(yè)的發(fā)展重要？企業(yè)的發(fā)展要不要引進(jìn)人才？引進(jìn)的人才與原有的人才又如何融合？

    對這一系列問題，在大討論之后形成的共識是：企業(yè)的發(fā)展是第一位的，而人才，不是被企業(yè)“利用”，而是企業(yè)所“依靠”的力量。在確立了“依靠人才”的指導(dǎo)思想后，企業(yè)開始在全國各地招聘人才，至今，１５個部門在職干部中，引進(jìn)人才占了８０％。

    人才引進(jìn)后，舜宇著手解決的是使“空降兵部隊”與“地面部隊”的融合。用“忠誠正直、敬業(yè)負(fù)責(zé)，同心同德，勇于探索”的共同價值觀來規(guī)范全體員工的基本信念，并用“共同創(chuàng)造”的企業(yè)精神和“企業(yè)利潤”中的“三個有利于”來形成人才合力。而為了真正使人才成為企業(yè)的“依靠”而不是企業(yè)所“利用”的工具，王文鑒的“政策”是讓創(chuàng)新型人才在各級班子中居支配地位，唱主角，讓人才“控股”。

    “去年我去香港談業(yè)務(wù)，許多客商問我自己到底占多少股份。他們認(rèn)為，我占的股份大，企業(yè)才能信得過。我說：我的股份是多少，你們是意料不到的，但有一個道理可以對你們公開，就是‘錢散人聚，錢聚人散’。我們白手起家辦企業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)辦得這么大，我要百分之六十、七十的股份都是可以；但，股份都?xì)w我，別人都來為我‘打工’，誰會誠心誠意出力？企業(yè)的財富是大家共同創(chuàng)造的，利益應(yīng)為大家共享?！?

    王文鑒向記者講述這一段插曲時，他的辦公室主任在一旁悄悄告訴記者：１９９２年，市政府獎給王文鑒一個金牌，結(jié)果，他把金牌拿去打了４０個戒指，分送給４０個中層干部。

    這也許正是王文鑒的精明之處：變一個人的企業(yè)為大家的企業(yè)；變一個人的努力為大家的共同創(chuàng)造。

    有了這樣的大轉(zhuǎn)變，舜宇按照現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)不斷整合優(yōu)勢，并在１９９９年又提出兩個新的轉(zhuǎn)變——由傳統(tǒng)光學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學(xué)與現(xiàn)代光學(xué)并舉；由產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)為產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉，目前已有８家控股子公司，各子公司都為獨立法人，分灶吃飯，自主經(jīng)營。今年，該集團(tuán)公司的銷售額可超３億元。另外，集團(tuán)的管理模式從以往的火車頭管理模式變成“聯(lián)合艦隊”的管理模式。王文鑒，這個好讀ＭＢＡ管理書籍，喜歡研究通用公司成功秘笈和《孫子兵法》的中國民營企業(yè)家深有感觸地說：“美國通用電氣為什么１２０多年仍然旺盛地發(fā)展？是因為他們企業(yè)機(jī)制的健康而不是別的。我一直在考慮：市場經(jīng)濟(jì)的浪潮洶涌驚險，真正有本領(lǐng)的人是在你不掌管企業(yè)時，仍能讓你的企業(yè)健康發(fā)展。這就需要企業(yè)有健康的肌體，有自我更新能力，而企業(yè)最難的是要有可以出人才的機(jī)制……”

    也許，當(dāng)王文鑒真正把企業(yè)“變”為其他人掌管的企業(yè)之時，舜宇的發(fā)展反而還會更快、更好.