茅理翔：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動(dòng)力

    現(xiàn)在最迫切需要的不是資金，而是一種驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動(dòng)力

    這是一個(gè)艱難的年度。

    中國企業(yè)如果不能在剩下的秋冬季拿出更好的措施來營(yíng)救業(yè)績(jī)，那么這輪救贖就注定要延續(xù)到2010年。

    第一次進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)周期的中國企業(yè)，現(xiàn)在最迫切需要的不是資金，而是一種驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動(dòng)力，這包括了創(chuàng)新、成本控制、管理文化等主要能力的升級(jí)。那么,企業(yè)發(fā)展的能動(dòng)力又如何在原有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)真正意義上的破立？浙江寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)茅理翔接受了《經(jīng)理人》的采訪。

    在浙江近30%的中小企業(yè)在這場(chǎng)寒冬中陷入破產(chǎn)、歇業(yè)的過程中，中國廚電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)—方太集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱方太)卻并不慌張，其經(jīng)營(yíng)一如從前的十多年那樣，保持著平靜而又堅(jiān)定的節(jié)奏。2008年，方太以15%的年增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)銷售額20億，這一數(shù)據(jù)高出上市公司華帝股份[5.83 2.28%]6億多元。按照茅理翔及擔(dān)任集團(tuán)總裁的茅忠群的目標(biāo)—到2015年，方太的銷售額要突破50億元大關(guān)。

    在艱難時(shí)世中，方太究竟憑借什么來“點(diǎn)金”？年近70歲的老一代企業(yè)家茅理翔又如何規(guī)劃方太在危機(jī)中的成長(zhǎng)之策？

    《經(jīng)理人》：從年初開始，中國企業(yè)加快了轉(zhuǎn)型，但是淘汰的企業(yè)數(shù)量大于新生企業(yè)。您如何看待中國企業(yè)目前面臨的形勢(shì)？您認(rèn)為這輪調(diào)整期到什么時(shí)候才算真正完成？

    茅理翔：我將今天的調(diào)整期與未來劃分為3個(gè)10年?，F(xiàn)在的調(diào)整期最合適時(shí)間是到2019年。中國企業(yè)用了30年走了別人100年的路，基礎(chǔ)相當(dāng)不穩(wěn)。這次是中國企業(yè)第一次真正的調(diào)整。當(dāng)然，接下來的10年，淘汰數(shù)量不會(huì)這樣的高發(fā)，但是會(huì)維持在一定的比率上，我們要用10年來調(diào)整過去30年高速發(fā)展期導(dǎo)致的“野蠻式”的增長(zhǎng)方式，而向科技、環(huán)保和集約型拓展，跟不上這個(gè)節(jié)奏的企業(yè)自然要被競(jìng)爭(zhēng)所擠壓。第二個(gè)10年是2019年到2029年，中國企業(yè)將享受到前一個(gè)10年調(diào)整的成果，并再度完善產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)化、制度化，在遭遇新的經(jīng)濟(jì)周期時(shí)，不會(huì)像現(xiàn)在這樣出現(xiàn)集體淘汰。而再后一個(gè)10年是到2039年，這是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)期。因此我個(gè)人認(rèn)為，現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)治理和淘汰反而應(yīng)該從速，不能松懈，并且壓縮時(shí)間表。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更放開思維，有做百年企業(yè)的強(qiáng)烈愿望，藍(lán)圖設(shè)計(jì)得遠(yuǎn)，才能正視自己。

    《經(jīng)理人》：大多數(shù)在此輪危機(jī)中發(fā)展艱難的企業(yè)，主要問題集中在處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端位勢(shì)，這些企業(yè)如何才能突破現(xiàn)在的危機(jī)形勢(shì)？

    茅理翔：除了因環(huán)保等問題被國家壓縮的產(chǎn)業(yè)以外，企業(yè)不是沒有出路，而是要靠創(chuàng)新手段實(shí)現(xiàn)包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理等方面的升級(jí)。以方太為例，如果沒有堅(jiān)持常年創(chuàng)新，我們的產(chǎn)品也只有普通的抽油煙機(jī)，這就很難生存，即使沒有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，離破產(chǎn)也只是一步之遙。消費(fèi)者現(xiàn)在購買比外資品牌售價(jià)還要高出10%的方太產(chǎn)品，就是因?yàn)樵谒麄兊囊庾R(shí)中，已經(jīng)認(rèn)為我們的產(chǎn)品質(zhì)量和提供的功能與技術(shù)是值得信賴的。實(shí)際上，在我們進(jìn)入抽油煙機(jī)領(lǐng)域的時(shí)候，抽油煙機(jī)這個(gè)商品被認(rèn)為屬于低端的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)地方政府也并沒有看好。

    因此既然認(rèn)識(shí)到自己的產(chǎn)業(yè)屬于低端，企業(yè)就要把各種能力的“拔高”當(dāng)做使命，努力把自己做“硬”。這個(gè)出路就在于改變?cè)械哪Ｊ健Ｔ趺醋?？就是將?chuàng)新注入低端產(chǎn)業(yè)，培育獨(dú)特的產(chǎn)品和管理經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過程在持續(xù)3至5年之后，回頭看看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)過去被別人認(rèn)為低端的產(chǎn)業(yè)，在你手里就會(huì)變成一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)。

    但是目前情況不同了，這個(gè)時(shí)候，你反而就要學(xué)會(huì)隱忍，放棄低利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)，耐心搞產(chǎn)品對(duì)比、研究，哪怕只做好一個(gè)產(chǎn)品，但是這個(gè)產(chǎn)品是有專利的，你仍然可以重新崛起。

    《經(jīng)理人》：一般來說，創(chuàng)新周期都比較漫長(zhǎng)，但是目前的經(jīng)濟(jì)周期下，企業(yè)如何壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期直到量產(chǎn)？另外，企業(yè)在創(chuàng)新系統(tǒng)管理上應(yīng)該如何形成有效機(jī)制？

    茅理翔：必須務(wù)實(shí)，放棄“機(jī)會(huì)主義”，并且要重執(zhí)行。我們進(jìn)入抽油煙機(jī)領(lǐng)域的時(shí)候，同在一省的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帥康、老板、玉立已經(jīng)做得很優(yōu)秀，作為后來者，我們?nèi)绻粔嚎s產(chǎn)品開發(fā)周期，就等于在燒錢，當(dāng)時(shí)還有30多家企業(yè)聯(lián)合起來搞價(jià)格戰(zhàn)，抽油煙機(jī)平均價(jià)格已降至200元左右，我們甚至在5個(gè)月內(nèi)產(chǎn)品銷售沒有增長(zhǎng)，不過我們卻在搞研究，之后，我們向市場(chǎng)推出了一種歐式外觀、中國內(nèi)腔的產(chǎn)品，在推向市場(chǎng)時(shí)，我們大膽地把價(jià)格定于高出普通產(chǎn)品的100%，結(jié)果3個(gè)月之后從原來試銷300臺(tái)一下子升至月出1000多臺(tái)。這個(gè)結(jié)果，讓我們以后注意到壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期的重要性。后來我們把該產(chǎn)品的改進(jìn)型稱為“鼎后”，這是方太一個(gè)里程碑的產(chǎn)品。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的“鼎后”不是方太的實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品，而是來自內(nèi)部普通員工的全員智慧。

    目前，困難企業(yè)的出路，不光是內(nèi)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)，而是要靠全員，讓每一位員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，改變那種“辦公室搞研究”的做法。

    對(duì)于過去沒有設(shè)立過創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)來說，要壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)閯?chuàng)新并非呼之即來，這要看企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的投入和管理。當(dāng)然對(duì)于目前尚能維持經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，要利用目前市場(chǎng)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的空隙，加緊向企業(yè)輸入創(chuàng)新系統(tǒng)管理。一方面要在內(nèi)部設(shè)立相關(guān)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)組織，另一方面引入類似IBM的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)管理)工具。IPD的功能就在于提高產(chǎn)品開發(fā)效率，同時(shí)推進(jìn)多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，既節(jié)約研發(fā)成本，又加快創(chuàng)新成效直至量產(chǎn)?，F(xiàn)在在廚房領(lǐng)域，方太是申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，申請(qǐng)量每年達(dá)到100%的增長(zhǎng)。

    《經(jīng)理人》：困難期，很多企業(yè)浮躁感加重，多數(shù)企業(yè)窮盡思維仍難突破危機(jī)，于是開始想通過拓寬邊際產(chǎn)品來打通贏利渠道，這種戰(zhàn)略能否為他們帶來機(jī)會(huì)？

    茅理翔：不能說沒有機(jī)會(huì)，但是就帶有賭市場(chǎng)的危險(xiǎn)。

    很少有企業(yè)一開始就完美無缺，而且其定位保證一直正確。成熟的企業(yè)一定是每走一步彎路，都是嘗試，然后回歸，這種糾偏的過程將讓企業(yè)越來越走向“歸核化”。2006年方太進(jìn)行了再一次戰(zhàn)略調(diào)整，將原來“外置式廚房電器”調(diào)整為“嵌入式廚房電器”，即今后不再涉足所有外置式廚房電器，因?yàn)榉乔度胧綇N房電器如微波爐、烤箱等，市場(chǎng)都有了很成熟的品牌，方太在這方面也很難與之競(jìng)爭(zhēng)，因此放棄了電磁爐、飲水機(jī)等產(chǎn)品，將自己“縮小”，主攻“嵌入式廚房電器”。目前已經(jīng)達(dá)到在該領(lǐng)域的30%占有率，而且趨勢(shì)更加積極樂觀。在企業(yè)內(nèi)部，我們強(qiáng)調(diào)的是“產(chǎn)品優(yōu)先于規(guī)?！?。

    實(shí)際上，凡是拓寬邊際產(chǎn)品的企業(yè)，經(jīng)常遭遇的尷尬就是，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)已經(jīng)在該領(lǐng)域依靠龐大的產(chǎn)品系列線對(duì)于市場(chǎng)渠道實(shí)施了壟斷，而自己卻只能靠一款或者兩款低價(jià)格產(chǎn)品來獲取微薄利潤(rùn)。我建議這些企業(yè)放棄拓寬邊際產(chǎn)品的思路，反而要將“歸核化”進(jìn)行得更徹底，對(duì)核心產(chǎn)品深挖掘，畢竟在你熟悉的核心產(chǎn)品領(lǐng)域，優(yōu)勢(shì)更為集中。

    糾偏西式管理

    《經(jīng)理人》：成本控制也是企業(yè)能動(dòng)力的一個(gè)砝碼，但困難時(shí)期，供應(yīng)鏈上那些企業(yè)的生存狀態(tài)也影響到了整品生產(chǎn)企業(yè)，方太是否會(huì)利用目前價(jià)格敏感期來壓低供應(yīng)商的價(jià)格，從而達(dá)到控制成本的目的？

    茅理翔：與供應(yīng)商的商業(yè)關(guān)系，實(shí)際上也反映了一個(gè)企業(yè)的商業(yè)信用。困難期，方太要獨(dú)善其身幾乎很困難，但是過于壓低供應(yīng)價(jià)格，那么就會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商降低配件的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，反過來，將令方太的整品質(zhì)量受損。如何提高整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量，把它們納入到方太的產(chǎn)品質(zhì)量與成本的控制體系中，是方太不得不面對(duì)的問題。方太的供應(yīng)商70%分布在浙江寧波慈溪總廠周邊，方太有數(shù)十家生產(chǎn)不同部件的外協(xié)廠家，比如生產(chǎn)燈座的、生產(chǎn)風(fēng)機(jī)的等等，除了制定相關(guān)供應(yīng)合約以外，方太花費(fèi)了大量精力對(duì)他們進(jìn)行幫扶，定期會(huì)派品質(zhì)人員、工程師去輔導(dǎo)。方太既不會(huì)通過打壓供應(yīng)價(jià)格，也不會(huì)拖欠賬期來增加方太的利潤(rùn)。實(shí)際上，保障優(yōu)秀的供應(yīng)商利益也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動(dòng)力。

    《經(jīng)理人》：在很多人看來，方太是個(gè)不合常規(guī)的企業(yè)，就是其他民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己家族制身份避之不及，方太卻宣揚(yáng)現(xiàn)代家族企業(yè)模式。但是陷入破產(chǎn)、歇業(yè)中的浙江中小企業(yè)多數(shù)系家族企業(yè)，家族企業(yè)在持續(xù)發(fā)展能動(dòng)力上是否存在巨大弊端？

    茅理翔：的確，倒閉的很多企業(yè)是家族企業(yè)，但這次的原因不是出在家族制度上，而是產(chǎn)業(yè)問題，家族制度引發(fā)的矛盾是未來一定會(huì)遇到的事情?！盎钕氯ァ钡募易迤髽I(yè)應(yīng)該利用這一時(shí)機(jī)，不僅要思考企業(yè)盈利模式，更要思考的是制度的改革，強(qiáng)調(diào)互信，尤其是勞資互信。

    在家族所有權(quán)層面，方太要始終保持絕對(duì)控股的地位，這一點(diǎn)不會(huì)動(dòng)搖。但在經(jīng)營(yíng)層面，方太要強(qiáng)調(diào)淡化家族制的決定，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)除家族成員茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制度。

    方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構(gòu)為：我擔(dān)任董事長(zhǎng)，但是經(jīng)過放權(quán)后，我目前主要在品牌層面進(jìn)行把控，經(jīng)營(yíng)則由兒子茅忠群總負(fù)責(zé)，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團(tuán)隊(duì)，而在保持家族制的絕對(duì)控股90%的幅度下，又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。

    實(shí)際上，我對(duì)家族企業(yè)研究從1999年就開始，之前管理界多存在有否定家族制說法。我提出過淡化家族制說法，但是需要說明的是，淡化不是否定，而是結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢(shì)，建立適合方太的現(xiàn)代家族企業(yè)制度。

    《經(jīng)理人》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，很多企業(yè)不僅積極謀劃商業(yè)策略，同時(shí)絲毫不放松對(duì)員工在企業(yè)文化上的推進(jìn)，希望用共同的價(jià)值感來激勵(lì)員工士氣。方太于一年前設(shè)立的“孔子堂”，能否凝聚員工士氣？

    茅理翔：坦率地說，方太要2015年實(shí)現(xiàn)銷售額破50億元的大關(guān)，就要靠向員工傳達(dá)儒學(xué)精神這把尚方寶劍。不過，公司設(shè)立“孔子堂”是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生前，并不是倉促下用來激勵(lì)員工的。

    方太的高層大多來自世界500強(qiáng)在華公司，他們過去西式企業(yè)的思維能否與儒學(xué)相適應(yīng)？其實(shí)我也是抱著嘗試的態(tài)度去觀察的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些過去接受高等教育的高層不僅沒有盲目堅(jiān)持西方管理文化，還提出了很多儒學(xué)與方太管理的結(jié)合創(chuàng)想。其中一位高層在內(nèi)刊上這樣寫道：“經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家那些高深的理論解決不了危機(jī)，因?yàn)轲蠹苍谟谖幕！?/p>

    現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在引進(jìn)技術(shù)和管理時(shí)，也把價(jià)值觀全部照抄，實(shí)際上究竟多少價(jià)值觀是適合中國企業(yè)的？而在西方管理問題嚴(yán)重的當(dāng)下，其企業(yè)制度下的管理文化并非是完美的，而在員工普遍的懷疑心態(tài)下，再要將價(jià)值觀趨于同一幾乎不可能，因此方太于一年前推動(dòng)的儒家思考則更適合中國員工。我們推出“孔子堂”不是全部否定西式管理，而恰恰就是從管理出發(fā)的一種低成本的培訓(xùn)，將價(jià)值觀作為員工教育的最基本架構(gòu)。