物料與生產(chǎn)管理集成的閉環(huán)MRP

 　　物料需求計(jì)劃還僅僅是生產(chǎn)管理的一部分。物料需求計(jì)劃要通過(guò)車間作業(yè)管理和采購(gòu)作業(yè)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，而且還必須受到生產(chǎn)能力的約束。因此，只有基本MRP還是很不夠的。于是，在基本MRP的基礎(chǔ)上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。所謂閉環(huán)有兩層意思：一是指把生產(chǎn)能力計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉系統(tǒng)；二是指在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，必須有來(lái)自車間、供應(yīng)商和計(jì)劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整平衡，從而使生產(chǎn)計(jì)劃方面的各個(gè)子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過(guò)程是一個(gè)“計(jì)劃—實(shí)施—評(píng)價(jià)—反饋—計(jì)劃”的過(guò)程，如圖2.4所示。

　　下面，我們對(duì)閉環(huán)MRP系統(tǒng)的工作過(guò)程作一簡(jiǎn)單介紹。

　　銷售與運(yùn)作規(guī)劃(Sales & Operations Plan)確定每一個(gè)產(chǎn)品族的生產(chǎn)率水平，展望期1~3年，通常按月或周分解。　　在面向庫(kù)存生產(chǎn)(Make-to-Stock，MTS)的環(huán)境下，要根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存量、希望于計(jì)劃期末達(dá)到的庫(kù)存量目標(biāo)和計(jì)劃期內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)量來(lái)確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

　　在面向訂單生產(chǎn)(Make-to-Order，MTO)的環(huán)境下，要根據(jù)當(dāng)前未完成訂單的數(shù)量、希望于計(jì)劃期末達(dá)到的未完成訂單的數(shù)量以及計(jì)劃期內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)量來(lái)確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

　　關(guān)于面向庫(kù)存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)的概念，將在后面作詳細(xì)介紹。

　　在制定了銷售與運(yùn)作規(guī)劃之后，再通過(guò)主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)其作進(jìn)一步的細(xì)化，按最終產(chǎn)品(或最終項(xiàng)目)、而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。展望期可為3~18個(gè)月，一般以周為時(shí)區(qū)單位進(jìn)行分解。

　　然后，由物料需求計(jì)劃對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃作進(jìn)一步的分解，確定各個(gè)層次上的物料需求的數(shù)量和時(shí)間?！　≡诎凑瘴锪闲枨笥?jì)劃下達(dá)生產(chǎn)訂單之前，要通過(guò)能力需求計(jì)劃來(lái)核算企業(yè)的生產(chǎn)能力和由物料需求計(jì)劃所產(chǎn)生的能力需求負(fù)荷之間的平衡關(guān)系。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求計(jì)劃要受能力需求計(jì)劃的約束。如果能力需求計(jì)劃的輸出報(bào)告表明不可行，則應(yīng)重排能力需求計(jì)劃。如仍不能解決問(wèn)題，則將有關(guān)信息反饋到物料需求計(jì)劃，對(duì)其進(jìn)行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產(chǎn)計(jì)劃，甚至銷售與運(yùn)作規(guī)劃，進(jìn)行相應(yīng)的重新安排。同樣，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，也要有一系列的信息反饋以及相應(yīng)的平衡調(diào)整。

　　所有這些計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息的追蹤和反饋都必須借助計(jì)算機(jī)才能實(shí)現(xiàn)。

　　在2.2節(jié)我們?cè)懻摿宋锪闲枨笥?jì)劃的邏輯，能力需求計(jì)劃所遵循的邏輯是基本相同的，如圖2.5所示。

圖2.5  能力需求計(jì)劃邏輯

　　對(duì)已下達(dá)和計(jì)劃下達(dá)的生產(chǎn)訂單，要通過(guò)工藝路線和工作中心來(lái)加以分解。工藝路線說(shuō)明自制件的加工順序和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額，其作用恰如物料清單對(duì)于物料需求計(jì)劃的作用。工作中心用來(lái)說(shuō)明生產(chǎn)資源，包括機(jī)器設(shè)備和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫(kù)存。分解的結(jié)果是產(chǎn)生一份以工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表示的能力需求計(jì)劃。這些標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是為滿足物料需求計(jì)劃所必需的。能力需求計(jì)劃指出為執(zhí)行主生產(chǎn)計(jì)劃 —— 因此，也就是為執(zhí)行銷售與運(yùn)作規(guī)劃—— 所必需的能力。

　　必須強(qiáng)調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系、相互制約的。如果一個(gè)企業(yè)通過(guò)自己的制造設(shè)備、合同轉(zhuǎn)包以及物料外購(gòu)的努力仍不能得到為滿足物料需求計(jì)劃所需的生產(chǎn)能力，則應(yīng)修改物料需求計(jì)劃，甚至主生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)然，這只是一種不得已的辦法。制定能力需求計(jì)劃的目標(biāo)無(wú)疑是要使主生產(chǎn)計(jì)劃得以執(zhí)行。

　　能力需求計(jì)劃要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排一個(gè)計(jì)劃的開(kāi)始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊(duì)等待和完工檢驗(yàn)的時(shí)間，并把標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。

　　在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)使用常規(guī)日歷是很不方便的，因?yàn)橛?jì)劃員必須隨時(shí)查看日歷以避開(kāi)周末和節(jié)假日。制造企業(yè)可使用工廠日歷。這種日歷只對(duì)工作日計(jì)數(shù)，從而可使計(jì)劃員只通過(guò)簡(jiǎn)單的算術(shù)運(yùn)算來(lái)進(jìn)行日期安排，而不再擔(dān)心非工作日的干擾。

　　例如， 表2.3是一份生產(chǎn)訂單。加工對(duì)象是物料代碼為80021的定位栓。需求日期是第412個(gè)工作日。這是由物料需求計(jì)劃根據(jù)其上層物料項(xiàng)目的需求來(lái)確定的。

　　工序的調(diào)度是從指定的需求日期開(kāi)始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過(guò)來(lái)向前確定每道工序的計(jì)劃完成日期。假定檢驗(yàn)需要用兩天，于是，精車加工必須在第410個(gè)工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時(shí)，那么，加工所需的27.3個(gè)小時(shí)將占用兩天。假定在精車加工之前有兩天的等待時(shí)間，那么，粗車加工必須在第406個(gè)工作日完成，等等。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算是單件工時(shí)乘以數(shù)量，在此例中尚需加上準(zhǔn)備時(shí)間。在操作人員需要時(shí)間來(lái)做好機(jī)器準(zhǔn)備的場(chǎng)合，這樣分開(kāi)計(jì)算時(shí)間是合理的。

　　應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，表2.3所表示的這些信息是裝在計(jì)算機(jī)中的，這些計(jì)劃的完工期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文檔材料中。因?yàn)槲锪闲枨笥?jì)劃尚需不斷地檢查這些需求日期，看看是否發(fā)生變化。例如，定位栓的父項(xiàng)物料還需要某種鑄件才能構(gòu)成，而鑄件的質(zhì)量出了問(wèn)題，最早于第422個(gè)工作日才能得到一批新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)指明這一點(diǎn)，在計(jì)算機(jī)中關(guān)于定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個(gè)新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改為420，工序20的完工日期改為416，等等。

　　借助于工藝路線，可以得出以各個(gè)工作中心為背景的能力需求計(jì)劃。表2.4表示了2號(hào)工作中心上的一份能力需求計(jì)劃。