德魯克：系統(tǒng)化的企業(yè)家精神

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    "企業(yè)家"，法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊1800年左右這樣說過："將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域。"但是薩伊的定義并沒有告訴我們這個"企業(yè)家"是誰。而且自薩伊創(chuàng)造這個術(shù)語200年以來，人們對"企業(yè)家"和"企業(yè)家精神"的定義一直混淆不清。

    例如，在美國，企業(yè)家往往指創(chuàng)建自己的、新的小企業(yè)的人。事實上，最近盛行于美國商業(yè)學(xué)校的"企業(yè)家精神"方面的課程就源自30年前的"如何建立自己的小企業(yè)"的課程，這二者在許多方面并無顯著的不同。

    但是并不是所有新的小型企業(yè)都是企業(yè)家的，或代表企業(yè)家精神。

    夫婦倆在美國的某郊區(qū)開了一家熟食店或一家墨西哥餐館，他們當然冒了一點風險。但是，他們是企業(yè)家嗎？他們所做的不過是被重復(fù)過多次的老一套而已。他們把賭注投在該地區(qū)外食人口的日漸增加上，但是并沒有創(chuàng)造新的滿意點，也沒有增加新的消費要求。從這一點看，他們當然不算企業(yè)家，即使他們建立的是新企業(yè)。

    然而，麥當勞卻是企業(yè)家精神的。確切地說，它沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳很早就生產(chǎn)它供應(yīng)的最終產(chǎn)品了。但是，麥當勞通過應(yīng)用管理概念和管理技巧（研究顧客所注重的"價值"）使"產(chǎn)品"標準化，設(shè)計制作程序和工具，對要進行的工作進行分析，并根據(jù)分析結(jié)果培訓(xùn)人員，然后制訂其所要求的標準，不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且建立了新的市場和新的顧客群。這就是企業(yè)家精神。

    幾年前，美國中西部的一對夫婦創(chuàng)建的一家欣欣向榮的鑄造廠同樣也富有企業(yè)家精神。這家鑄造廠主要是對鑄鐵進行熱處理，以達到高性能規(guī)格--例如，大型推土機的軸杯（用來清理土地、鑿溝安放穿越阿拉斯加的天然氣管道）。生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需的技術(shù)廣為人知，確實，這家公司所做的工作一般都是別人以前做過的。但是，它的不同之處在于：首先創(chuàng)始人將技術(shù)信息系統(tǒng)化，這樣他們就可以將性能說明輸人到計算機中，并立刻打印出所要求的處理；其次，他們將程序系統(tǒng)化。一般來說，尺寸相同、金屬成分相同、質(zhì)量相同、性能規(guī)格相同的鑄件訂數(shù)不會超過六件以上。但是，實際上這些鑄件是以流水線的方式而不是分批生產(chǎn)的，設(shè)備都由計算機控制，加熱爐可自動調(diào)節(jié)。

    這種精密鑄件以前的次品率高達30％一4O％；但在這家新鑄造廠里，生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品優(yōu)等率高達90％以上。而且雖然它要支付美國工會規(guī)定的全額工資和福利，但是其成本也比價格最低廉的競爭者（一家韓國造船廠）的2／3還要低。這家工廠是"企業(yè)家的"，并不在于它的新和小規(guī)模（雖然發(fā)展迅速），而在于它實現(xiàn)了這種鑄件的與眾不同，使顧客對它們的需求不斷增大，大到在市場中有立足之地；還在于它實現(xiàn)了用技術(shù)，特別是計算機技術(shù)將傳統(tǒng)的手藝轉(zhuǎn)化成一個科學(xué)流程。

    誠然，所有小的新工商企業(yè)都有許多共同之處。但是，若要是企業(yè)家的，一個企業(yè)必須除了小和新以外還有其他特殊個性。事實上，在新企業(yè)中，企業(yè)家僅僅是少數(shù)人。他們創(chuàng)造了新穎而與眾不同的事物；他們改變了價值觀。

    不一定要小而新的企業(yè)才能成為企業(yè)家。事實上，許多大型的和往往是舊企業(yè)也正在實踐企業(yè)家精神。通用電氣公司是世界上最大的企業(yè)之一，有100多年的歷史，長久以來，它就一直善于從頭建立一家家新的企業(yè)家企業(yè)，并將它們發(fā)展成規(guī)模相當大的產(chǎn)業(yè)。而且通用電氣并不限于在制造業(yè)中采取企業(yè)家精神。它的金融幫手--通用電氣信貸公司（G．E．Credit Corp．）掀起一場很大的變革轉(zhuǎn)變了美國的金融制度，現(xiàn)在，它的業(yè)務(wù)迅速擴展到英國和西歐。60年代，當通用電氣信貸公司發(fā)現(xiàn)商業(yè)票據(jù)也可用于金融業(yè)時，它就突破了金融界的馬其諾防線（Maginot line），打破了傳統(tǒng)上的銀行對商業(yè)信貸的壟斷。

    英國的大型百貨連鎖店馬克士在這50年中的表現(xiàn)大概比西歐其他公司更富有企業(yè)家精神和創(chuàng)新性，它對英國經(jīng)濟，甚至英國社會的影響，可能比英國任何其他變革推動者，甚至比政府或法律還要大。

    通用電氣和馬克士與其他完全沒有企業(yè)家的大型老企業(yè)同樣有許多共同之處。而使它們具有"企業(yè)家的" 是規(guī)模和增長以外的特別企業(yè)個性。

    此外，企業(yè)家精神并不僅限于經(jīng)濟性機構(gòu)中。

    現(xiàn)代大學(xué)的創(chuàng)建和發(fā)展，尤其是現(xiàn)代美國大學(xué)的創(chuàng)建和發(fā)展是講述企業(yè)家精神發(fā)展歷史的最好教材。眾所周知，現(xiàn)代大學(xué)是德國外交官兼教育改革家威廉·洪堡（Wilhelm von Humboldt）的發(fā)明。1809年，洪堡構(gòu)想并創(chuàng)立了柏林大學(xué)，當時他的目標非常明確，一是從法國人手中奪得學(xué)術(shù)和科學(xué)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位；二是吸收法國大革命解放出來的力量，用來抵抗法國自己，特別是拿破侖。60年以后，大約1870年左右，德國大學(xué)本身的發(fā)展如日中天，洪堡的將大學(xué)作為變革推動者的想法越過大西洋，被美國采納。美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束時，殖民時期的舊式"學(xué)院" 因年代久遠而瀕臨瓦解。1870年，美國學(xué)院的學(xué)生還不足1830年時的一半，而當時的人口幾乎增加了3倍。但在接下來的30年里，一群美國大學(xué)校長"創(chuàng)建了一個新的"美國大學(xué)"--特別新式也特別美國化。一次世界大戰(zhàn)后，它為美國贏得了學(xué)術(shù)和研究方面的世界領(lǐng)先地位，正如 100年前，洪堡的大學(xué)為德國奪得學(xué)術(shù)和研究方面的世界領(lǐng)導(dǎo)地位一樣。

    二戰(zhàn)以后，新一代美國學(xué)術(shù)企業(yè)家們又再度創(chuàng)新、建立了一批新的"私立" 和"大都會" 大學(xué)：紐約有佩斯大學(xué)（Pace University），費勒一狄更生大學(xué)（Firleigh－Dickinson）和紐約科技學(xué)院（New York Institute of Technology）；波士頓有東北大學(xué)（Northeastern University）；西海岸有圣克拉拉大學(xué)（Santa－Clara）和金門大學(xué)（Golden Gate），等等。在最近30年里，這些大學(xué)是美國高等教育的主要增長點。在課程上，大多數(shù)新式學(xué)校似乎與古老的學(xué)院并沒有什么不同。但是，它們是為一個新的、完全不同的"市場"--為有工作基礎(chǔ)的人士而不是為剛出高中的應(yīng)屆生--而設(shè)計的，而且它們主要面向大城市的學(xué)生，這些學(xué)生不住校，整天往返于大學(xué)、和住處之間，一周上5天課，從早9點至下午5點鐘；同時它們招收的學(xué)生來源比較廣，背景差異大，而不是傳統(tǒng)概念中的高中剛畢業(yè)的"大學(xué)生"。這些學(xué)校是響應(yīng)市場的重大轉(zhuǎn)變，響應(yīng)大學(xué)文憑的地位從"高階層"到"中層" 的轉(zhuǎn)變以及"上大學(xué)"所代表的意義的重大轉(zhuǎn)變而成立的。它們代表了企業(yè)家精神。

    你同樣可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展歷史寫出一本關(guān)于企業(yè)家精神案例分析的書籍來，從 1呂世紀末現(xiàn)代醫(yī)院首先出現(xiàn)在愛丁堡和維也納寫起，然后是19世紀美國出現(xiàn)各種形式的"社區(qū)醫(yī)院"，20世紀初大型的專業(yè)化中心，梅奧診所或門寧格基金（Mayo Clinic or the Menninger Foundation），一直到二戰(zhàn)后這一段時期醫(yī)療保健中心這樣的醫(yī)院出現(xiàn)?，F(xiàn)在新的企業(yè)家又忙于再度將醫(yī)院改變成專業(yè)化的"治療中心"：流動的外科診所，獨立的婦產(chǎn)中心或心理治療中心，它們的重點不是像傳統(tǒng)的醫(yī)院那樣只是照顧病人，而是專業(yè)化的"需求"。

    但是，并不是每一個非商業(yè)性服務(wù)機構(gòu)都是企業(yè)家的，遠非如此?，F(xiàn)在，只有少數(shù)機構(gòu)保留了服務(wù)性機構(gòu)的所有特征、所有問題，以及所有識別標。使這些服務(wù)性機構(gòu)具有企業(yè)家的是一些與眾不同而且獨特的因素。

    英語系國家將企業(yè)家精神與新興的小企業(yè)認同起來，而德國人卻將它與能力和財產(chǎn)認同起來，這似乎更有點誤導(dǎo)性。德語的Unternehme，就是薩伊的"企業(yè)家（entrepreneur）"的德譯詞--這個詞主要用于區(qū)分擁有并自己經(jīng)營企業(yè)（英文可譯為"owner－manager"）的"老板"與"專業(yè)經(jīng)理" 和"雇工"。

    但是第一次嘗試建立系統(tǒng)的企業(yè)家精神的目的并不是沖著所有權(quán)的--1857年皮埃爾兄弟（the Brother Pereire）建立了企業(yè)家銀行，他們的信貸公司；1870年這種做法越過萊茵河，由喬治·西門子在他建立的德意志銀行中得到發(fā)展和完善，同一時期又被J·P·摩根帶到大西洋彼岸的紐約。這些作為企業(yè)家的銀行家的任務(wù)是運用他人的資金，使之分配到生產(chǎn)力和產(chǎn)出均較高的領(lǐng)域。早期的銀行家都變成了企業(yè)所有者，如羅思柴爾德家族（the Rothschilds）。他們修建鐵路每每都使用自己資金。而企業(yè)家的銀行家則相反，他們從未希望成為所有者。他們主要通過向公眾出售在初創(chuàng)時向他們借錢的企業(yè)的股票來賺錢。同時他們通過向公眾借錢為其投機活動籌集資金。

    雖然企業(yè)家需要資本從事經(jīng)濟（和大多數(shù)非經(jīng)濟）活動，但他們不是資本家，也不是投資者。他們當然要承擔風險，這是任何從事經(jīng)濟活動者均要面臨的事情。經(jīng)濟活動的本質(zhì)是將現(xiàn)在的資源交給未來的期望，這就意味交給不確定性和風險。企業(yè)家不會是雇主，但是他可以是也往往是雇員--或者是自己給自己打工的單干者。

    因此企業(yè)家精神是個人或機構(gòu)獨有的特征，它不是個性特征。30年來，我見過許許多多個性、性格各異的人在企業(yè)家挑戰(zhàn)中表現(xiàn)非常出色。誠然，需要確定性的人不可能是好的企業(yè)家。其實在其他許多領(lǐng)域這樣的人也不會有出色的表現(xiàn)--如在政治方面或擔任部隊的指揮官，或作為遠洋班輪的船長。在這些位置上，制定決策是不可避免的，而任何決定的實質(zhì)就是不確定性。

    但是，任何人有勇氣面對決策都能夠逐漸學(xué)會當一名企業(yè)家，而且行動上富有企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是個性特征。它的基礎(chǔ)是概念和理論而不是直覺。

    2

    不管實踐者有意識還是無意識，每個實踐者總是以理論為依據(jù)的。企業(yè)家精神是以一個社會和經(jīng)濟理論為依據(jù)的。這個理論視變化為常規(guī)，而且為健康的表現(xiàn)。它認為社會中的主要工作--尤其是經(jīng)濟中的主要工作--是標新立異而不是錦上添花。這是200多年前薩伊杜撰"企業(yè)家"一詞時所表達的基本意思。它被認為是宣言和有異議的聲明--企業(yè)家混亂、無組織性。正如熊彼特總結(jié)的，企業(yè)家的工作是"創(chuàng)造性的破壞"。

    薩伊非常崇拜亞當·斯密。他將斯密的《國富論》（Wealth of Nations）（1776）翻譯成法文，并不知疲倦地終身宣揚斯密的觀點和政策。但是他本人對經(jīng)濟思想的貢獻--企業(yè)家和企業(yè)家精神的概念卻與古典經(jīng)濟學(xué)的理論互不相容。古典經(jīng)濟學(xué)講求已存在的狀況予以最優(yōu)化，這與目前經(jīng)濟理論的主流的思想一致，包括凱恩斯主義、費里德曼學(xué)派以及供給學(xué)派。它注重最大限度地發(fā)揮已有資源的作用，并重視平衡。由于它無法解釋企業(yè)家現(xiàn)象，因此將企業(yè)家歸并在氣候和天氣、政府和政治、瘟疫和戰(zhàn)爭，還有科技這一類"外部力量" 中。無論是哪一個學(xué)派或"主義"，傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)家并不否認這些外部力量的存在，且承認它們的重要性。但是這些不是他的世界中的一部分，也不是他的模式、方程或預(yù)測所要考慮的問題。而且雖然卡爾·馬克思對科技抱有最強烈的敬意--他也是第一個，也是至今最好的科技史專家之---但是他的思想體系或他的經(jīng)濟學(xué)說中也沒有企業(yè)家的一席之地。馬克思認為，除了現(xiàn)有資源最佳分配，即建立平衡關(guān)系外的所有經(jīng)濟變化都是財產(chǎn)或權(quán)力關(guān)系變化的結(jié)果，這就?quot;政治"，它不屬于經(jīng)濟體系的范疇。

    熊彼特是第一個提起薩伊的重要經(jīng)濟學(xué)家。1911年他發(fā)表了經(jīng)典的《經(jīng)濟動態(tài)理論》（The Theory of Economic Dynamics）中，與傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)決裂--他的舉動遠比20年后凱恩斯（John Maynard Keynes）的表現(xiàn)更激進。他認為動態(tài)的不平衡是健康經(jīng)濟的"標準"，是經(jīng)濟理論和經(jīng)濟實踐的客觀實在。

    薩伊關(guān)注的重點是經(jīng)濟領(lǐng)域。但是他只把資源界定在"經(jīng)濟"范疇內(nèi)。這些資源所致力的目的卻不一定是傳統(tǒng)觀念所認為的"經(jīng)濟的"。教育通常不被看作是"經(jīng)濟的"；而且經(jīng)濟標準也不適合于來決定教育的"產(chǎn)生"（雖然沒有人知道什么標準比較合適）。但是，教育的資源卻一定是經(jīng)濟的。事實上，它們與用于最清楚明了的經(jīng)濟目的--如生產(chǎn)銷售肥皂--的資源是相同的。實際上，人類的所有社會活動的資源都是相同的，是經(jīng)濟的：資金（即抑制目前的消費，把它分配給未來的期望）；物質(zhì)資源，無論是土地、玉米種子、銅、教室還是病床；勞動力、管理和時間。因此，盡管企業(yè)家精神一詞來源于經(jīng)濟領(lǐng)域，但是它絕不屬于經(jīng)濟范疇。除了那些冠以存在的而不是"社會的"行為外，它適合于人類的所有行為。而且，現(xiàn)在我們知道，無論在哪個領(lǐng)域，企業(yè)家精神都沒有顯著的不同。教育領(lǐng)域的企業(yè)家和醫(yī)療保健方面的企業(yè)家--這兩大領(lǐng)域都產(chǎn)生大量的就業(yè)機會--與商業(yè)或工會機構(gòu)的企業(yè)家一樣所做的基本上是相同的事情，使用的也是相同的工具，遇到的也是相同的問題。

    企業(yè)家視變化為健康的標準。通常，他們自己并不發(fā)動變革。但是--這也是企業(yè)家的定義--企業(yè)家總是尋找變·化，對它作出反應(yīng)，并將它視為一種機遇加以利用。

    3

    人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風險。確實，在那些非常引人注目的創(chuàng)新領(lǐng)域，如高科技--微型計算機或生物基因--慘敗率非常高，成功的機遇甚至幸存的機遇似乎很低。

    但是，為什么情況會是如此呢？根據(jù)定義，企業(yè)家將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域。當然，這存在著他們不會成功的風險。但是，如果他們只是勉強成功，那么回報將足以抵消可能存在的風險。因此，我們應(yīng)該相信企業(yè)家精神的風險比錦上添花的最優(yōu)化更小。事實上，沒有比優(yōu)化各領(lǐng)域的資源更有風險的了，因為在這些領(lǐng)域中，正確而有利可圖的途徑就是創(chuàng)新，即在這些領(lǐng)域中創(chuàng)新的機遇已經(jīng)存在。從理論上說，企業(yè)家精神應(yīng)該是風險最低的而不是最高的行為。

    事實上，有許多企業(yè)家組織的平均成功率很高，這使普遍存在的企業(yè)家精神與創(chuàng)新充滿高風險的觀點不攻自破。

    例如，美國有一個貝爾實驗室（Bell Lab），它是貝爾電話系統(tǒng)公司（Bell Telephone System）的創(chuàng)新幫手。70多年來--從1911年產(chǎn)生第一個自動交換臺到1980年光纜的出現(xiàn)，包括晶體管和半導(dǎo)體的發(fā)明，也還有計算機方面的理論和工程工作--貝爾實驗室產(chǎn)生了一個又一個成功的創(chuàng)造。貝爾的記錄表明即使在高科技領(lǐng)域，企業(yè)家精神和創(chuàng)新可以是低風險的。

    IBM在一個快速發(fā)展的高科技領(lǐng)域--計算機產(chǎn)業(yè)--與電力和電子的"老手"競爭，但迄今為止，尚未遭遇重大的挫敗。在一個平庸的產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了最富有企業(yè)家精神的世界主要零售商--英國的馬克士連鎖百貨商店。以品牌和包裝著稱的世界最大的消費品生產(chǎn)廠商--寶潔公司（D肌er＆Gamble）同樣擁有近于完美的成功的創(chuàng)新記錄。一家中等技術(shù)的公司--位于明尼蘇達州圣保羅市的3M公司在過去的60年中建立了近100家新企業(yè)或新的主要產(chǎn)品生產(chǎn)線，而且它的企業(yè)所進行的創(chuàng)新5次有4次均取得了成功。這只是企業(yè)家低風險創(chuàng)新的一個小例子。當然，也有許多低風險的企業(yè)家精神純屬僥幸、老天的青垂、或一個意外，或者僅僅是一種機遇。

    此外，還有很多只身闖天下的企業(yè)家，他們在建立新企業(yè)上也顯示出了很高的平均成功率，足以駁倒企業(yè)家精神是高風險的論調(diào)。

    企業(yè)家精神之所以具有"風險"，主要是因為只有少數(shù)幾個所謂的企業(yè)家知道他們在做些什么。大多數(shù)人缺乏方法，違反了基本且婦孺皆知的法規(guī)。高科技領(lǐng)域的企業(yè)家尤其如此。誠然（第九章將討論到），高科技領(lǐng)域的企業(yè)家精神和創(chuàng)新與建立在經(jīng)濟學(xué)理論和市場結(jié)構(gòu)、人口學(xué)，甚至根據(jù)虛幻的事物，如世界觀--認知和態(tài)度上的創(chuàng)新更困難，風險更大。但是，即使高科技領(lǐng)域的企業(yè)家精神也不一定是"高風險" 的，如貝爾實驗室和IBM所證實的。然而它的確需要系統(tǒng)化，需要有效管理。此外，它應(yīng)該建立在有目的創(chuàng)新基礎(chǔ)上。