約瑟夫 · 阿克曼：歐洲最有權(quán)力的銀行家

　　《紐約時報》于 6 月 15 日登載了題為《德意志銀行總裁在歐洲極具影響力》的評論，文章這樣描述道：2008年 9 月的某個深夜，德意志銀行行長約瑟夫 · 阿克曼接到了一個從柏林來的緊急電話，電話的另一頭是德國總理默克爾。默克爾詢問約瑟夫 · 阿克曼是否可以幫助挽救面臨危機(jī)的一家德國大型銀行。隨后，阿克曼說服了德國的許多銀行拿出 85 億歐元來實施援助計劃。

　　正是如此，63 歲的約瑟夫 · 阿克曼在金融危機(jī)的恐慌中榮升為歐洲最有權(quán)力的銀行家。而透過默克爾對于阿克曼的重托，人們更加清晰地看到，作為歐洲最大銀行的首席執(zhí)行官和德國金融權(quán)力的標(biāo)志，阿克曼比歐洲的其他銀行家更加位于權(quán)力同心圓中心的事實。

　　眾望中接過權(quán)杖

　　從瑞士圣加侖大學(xué)畢業(yè)時，懷揣著經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)雙博士學(xué)位證書的阿克曼只有 28 歲，在母校從事了一年的經(jīng)濟(jì)學(xué)教學(xué)工作后，阿克曼就改換門庭投奔到了瑞士信貸銀行的旗下。后來所發(fā)生的一切證明了阿克曼年輕時候的選擇并沒有錯。從紐約到倫敦再到蘇黎世，在工作地點(diǎn)不斷發(fā)生變動的同時，阿克曼也是一路升遷，并在 42 歲時出任瑞士信貸銀行的首席執(zhí)行官。三年后，當(dāng)公司發(fā)生重組時，阿克曼接到德意志銀行首席執(zhí)行官布羅伊爾的誠意邀請并最終加盟。

　　阿克曼來到德意志銀行后就很快被任命為投資部負(fù)責(zé)人，并被指派獨(dú)立承擔(dān)和開發(fā)投資銀行業(yè)務(wù)，而此時該項業(yè)務(wù)在德意志銀行開展還不到一年。的確，布羅伊爾將阿克曼用到了自己最需要和最能發(fā)揮其潛能的地方。由于瑞士信貸本身就是一個專攻投行業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，因此，阿克曼做起投行工作來自然顯得輕車熟路。

　　市場為阿克曼展示自己的卓越才能制造了機(jī)會。1998 年， 美國信孚銀行遭遇到了俄羅斯金融危機(jī)的致命重?fù)舳傺僖幌ⅲ⒖寺癫剂_伊爾快速出手，并最終贏得了德意志銀行董事會的支持。幾天之后，阿克曼飛往美國，以 100 億美元的收購價格將信孚銀行攬入懷抱。

　　市場也為德意志銀行并購信孚銀行的正確選擇提供了有力的支持。收購信孚的當(dāng)年，投行業(yè)務(wù)為德意志銀行創(chuàng)造純利潤達(dá) 40 億馬克，占全部利潤的 60%以上。不僅如此，正是借助于對信孚銀行的并購，德意志銀行在當(dāng)年躍上了全球資產(chǎn)規(guī)模最大銀行的寶座，并且連續(xù)3 年維持第一的位置。

　　為德意志銀行贏得了舉世矚目成就的同時，阿克曼也得到了董事會的高度認(rèn)可，并很快被確定為即將退休的布羅伊爾的接任者。

　　減法加法一起做

　　盡管投行業(yè)務(wù)在阿克曼手中已經(jīng)做得風(fēng)生水起，但交到阿克曼手上的德意志銀行并非滿面春風(fēng)。論市值，德意志銀行當(dāng)時排在了比它還小的其他歐洲銀行如瑞士聯(lián)合銀行和法國巴黎銀行的后面;論利潤，德意志銀行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼為自己定下了一個旁人看來不可能實現(xiàn)的目標(biāo)：3 年中使公司的利潤率提高到25%。

　　大規(guī)模的成本壓縮行動旋即在阿克曼的號令中展開。為了便于決策，德意志銀行管理委員會成員從8人減為4人，同時決定 4 年之內(nèi)裁員達(dá)到 26%。如此大刀闊斧的裁員計劃引起了德國朝野的震動和關(guān)注，許多人尤其是工會領(lǐng)導(dǎo)人直接詰問阿克曼為什么在裁員問題上那樣的殘酷無情?每每遇到這些，阿克曼就會打開自己的記事本與對方算一筆細(xì)賬：德國大約有 76 萬名德國人在銀行工作，平均每 100 個人就有一人在銀行上班;德國商業(yè)銀行系統(tǒng)的就業(yè)人數(shù)占了全民勞動人口 2900 萬的 2.4%;但由于德國的福利制度完善，人事成本過高，全行業(yè)平均成本等于毛工資的 81.6%，而銀行業(yè)則達(dá)到了 102%。因此，裁員實際上是銀行業(yè)被逼無奈的選擇。

　　讓阿克曼欣慰的是，裁員行動取得了立竿見影的效果。僅僅一年之后，德意志銀行的人均費(fèi)用支出減少了 21%，成本收益比從 80% 降低到 74%，同期凈收益突破了 6.4 億美元，比往年增長了 2 倍多，而且基本上扭轉(zhuǎn)了盈利下降的局面。

　　如果說裁員讓阿克曼看到了實現(xiàn)目標(biāo)的希望的話，那么當(dāng)觸及另一份清單時，阿克曼稍稍放松的心情不禁再次沉重起來。一次與員工一起就餐時，阿克曼偶然聽到員工們都在饒有興趣地談?wù)摳髯允种行刨J客戶數(shù)量如何龐大，對數(shù)字特別敏感的阿克曼立即產(chǎn)生不安。他讓秘書馬上找來了公司的信貸資料，事實印證了阿克曼的預(yù)料：德意志銀行客戶名單長達(dá) 1 萬家，差不多給每家客戶都貸了款，其中信貸資產(chǎn)占到公司總資產(chǎn)比例的近 60% 以上，而且這些信貸客戶主要集中在歐美地區(qū)，風(fēng)險程度可見一斑。

　　似乎來不及作任何論證和分析，阿克曼專門飛到美國請來了貝齊 · 賈爾出任貸款風(fēng)險管理集團(tuán)的新主管，這位在摩根大通做了 24 年企業(yè)信用評估工作的美國人在不到 20 天的時間中帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊為德意志銀行制定了一套十分規(guī)范的貸款方法和考核指標(biāo)，其最基本的要求是如果德意志銀行認(rèn)為該貸款不能給它帶來其他的業(yè)務(wù)，如股權(quán)或債務(wù)承銷，就不應(yīng)該發(fā)放貸款。盡管這種建議在德意志銀行執(zhí)行委員會會議中激烈爭論了長達(dá)一個多月，但最終由于阿克曼鮮明的支持態(tài)度而得以貫徹執(zhí)行。實施效果要比阿克曼預(yù)料的要好。12個月之后，德意志銀行的信貸資產(chǎn)客戶縮減了 2500 家，貸款總額減少 14%，不良貸款也驟減了 43%。

　　其實，在調(diào)整信貸資產(chǎn)比的同時，阿克曼已經(jīng)在醞釀一個更為長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃——壯大投資銀行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。與美國銀行要么單獨(dú)從事商業(yè)銀行業(yè)務(wù)或投資銀行業(yè)務(wù)不同，包括德意志銀行在內(nèi)的歐洲銀行一直被允許從事混業(yè)經(jīng)營。問題的關(guān)鍵在于，這種“全能銀行”的業(yè)務(wù)模式當(dāng)時并沒有給德意志銀行帶來多元化的收益，相反其一直堅守的零售業(yè)務(wù)也未見起色。為了配合新戰(zhàn)略的實施，阿克曼將德意志銀行原來的五個業(yè)務(wù)中心首先改組為相對獨(dú)立的四個部門：私人銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)與機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部、集團(tuán)服務(wù)部，兩年之后再度重組為兩大部門：企業(yè)與投資銀行、私人客戶與資產(chǎn)管理。

　　然而，在零售業(yè)務(wù)收入并不能支撐起投行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊的前提下，尋找新的配給資金就成為了阿克曼的棘手難題。不過，這似乎并沒有最終難倒精通資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)的阿克曼，為此，德意志銀行開始了歷史上少有的出讓和變賣自有資產(chǎn)的活動，如以 215 美元一股的價格賣掉了慕尼黑再保險公司、以 53 億美元的價格賣掉了長期持有的工業(yè)控股、以 10.4 億歐元的價格將自己在歐洲大陸的 51 處房地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)讓給私人股權(quán)投資公司黑石集團(tuán)。盡管阿克曼大張旗鼓地變賣身家引來了德意志銀行員工和社會輿論的不滿和非議，甚至有人干脆罵阿克曼是一個不折不扣的“敗家子”，但最終市場業(yè)績卻佐證了阿克曼決策的正確。

　　《財富》雜志在將阿克曼評為“全球最值得關(guān)注的人物”時評價道 :“他以出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能和遠(yuǎn)見卓識，領(lǐng)導(dǎo)德意志銀行在增強(qiáng)客戶和資產(chǎn)管理能力的同時使投資銀行業(yè)務(wù)邁進(jìn)全球領(lǐng)先地位。”事實也正是如此。如今 , 德意志銀行成為了全球投行市場中與摩根士丹利、高盛等比肩試高的重量級玩家。

　　向亞洲挺進(jìn)

　　過去 130 多年中，無論是商業(yè)零售業(yè)務(wù)還是資本并購業(yè)務(wù)，德意志銀行基本上沒有走出歐美大陸，但這種市場布局在阿克曼執(zhí)掌公司舵印后已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的松動，德意志銀行資本流向亞洲地區(qū)的痕跡已經(jīng)越來越清晰：在印度，阿克曼挖來了在花旗集團(tuán)任職多年的印度工業(yè)開發(fā)銀行首席執(zhí)行官 Guni t?Chadha 出任該地區(qū)的總裁，并且目前已在印度建立了包括研究、銷售、交易與實施執(zhí)行在內(nèi)的全套面向境內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者的服務(wù)體系。在日本，德意志銀行已經(jīng)成為了東京交易所里最大的外國交易商;在印度尼西亞，德意志銀行被聘請為該國政府的財務(wù)顧問，并負(fù)責(zé)承銷了該國自亞洲金融危機(jī)以來首次大約10 億美元的海外主權(quán)債業(yè)務(wù)。

　　不過，亞洲國家中對阿克曼最能產(chǎn)生吸引力的恐怕還是中國。“進(jìn)入中國市場，有回家的感覺。”阿克曼總是這樣告訴所有采訪他的中外記者。

　　德意志銀行與中國市場的友好淵源關(guān)系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人們注意到，無論是德國前總理施羅德，還是現(xiàn)任總理默克爾，他們在會晤中國最高領(lǐng)導(dǎo)人時，阿克曼總會作為德國企業(yè)家代表的“第一人”被特別推薦和介紹，而且這種位置似乎是其他德國企業(yè)老板所不可能代替的。當(dāng)然，無論是單獨(dú)來到中國還是隨團(tuán)訪問，阿克曼都會不失任何時機(jī)地將印有“北京市市長國際企業(yè)家顧問委員”的名片及時遞到所有人手中。

　　事實上，阿克曼非常清楚，無論是在零售業(yè)務(wù)還是在投行業(yè)務(wù)上，德意志銀行在中國所具備的競爭實力還不能與華爾街那些著名的金融機(jī)構(gòu)相提并論，德意志銀行要想在中國市場占有一席之地，必須突出自身的經(jīng)營特色。思路決定出路。在阿克曼的特別授權(quán)下，德意志銀行中國團(tuán)隊在中國市場上刮起了一陣又一陣的營銷風(fēng)暴：從每年一次挑頭舉辦“中國概念”論壇到率先發(fā)起“北京國際金融論壇”，從設(shè)立“金鑰匙視障兒童教育基金”到推廣“校園足球發(fā)展計劃”，這些極能煽情的節(jié)目都從四面八方向中國官方和百姓傳遞著德意志銀行的友好與熱情，其輻射和影響程度似乎為其他任何一家外資銀行所不可比擬。