聯(lián)想的指揮樞紐體系

 　　柳傳志無疑是聯(lián)想大家庭的大家長，聯(lián)想戰(zhàn)車的領袖。楊元慶則是聯(lián)想集團這輛戰(zhàn)車的最高指揮官,媒體這些年過多地關注了柳傳志、楊元慶這兩位元帥，而有關整個聯(lián)想最高指揮樞紐的描寫并不多見。這里先給讀者揭

　　開聯(lián)想指揮系統(tǒng)的神秘面紗。

　　聯(lián)想指揮系統(tǒng)的“瘦身”

　　在2000年之前，聯(lián)想員工已經(jīng)過萬人，那時候整個公司的干部，共有11個層級:

　　1.總裁

　　2.高級副總裁

　　3.副總裁

　　4.助理總裁

　　5.部門總經(jīng)理

　　6.部門副總經(jīng)理

　　7.部業(yè)務總監(jiān)

　　8.部門總經(jīng)理助理

　　9.部業(yè)務高級經(jīng)理

　　10.處室經(jīng)理

　　11.處室副經(jīng)理

　　層級的存在，定有其合理的地方， -方面 ,隨著聯(lián)想的規(guī)模越來越大， 工作的復雜交錯程度在不斷提高,所以工作分工的細化產(chǎn)生 了越來越多 的新崗位，包括管理崗位。另- -方面， 公司要考慮員工的職業(yè)發(fā)展空間， 管

　　理層級的細化給員工們提供了一個又-一個發(fā)展臺階。但是由此帶來的后果就是工作效率的日趨降低。

　　一件看似小事的發(fā)生引起了當時聯(lián)想高層的震撼。

　　一個員工接到了客戶的投訴，馬上向他的上級一一副經(jīng)理匯報;

　　副經(jīng)理說，這事需要向經(jīng)理匯報;

　　經(jīng)理說，這事我也做不了主，還要向高? ? ?經(jīng)理匯報;

　　......

　　最后，由于這個問題的特殊性，竟然匯報到總裁楊元慶那里!而11層的匯報時間，確實已經(jīng)讓投訴的客戶喪失了所有的耐心....

　　時任聯(lián)想高級副，總裁的王曉巖，作為聯(lián)想當時叱咤風云的女管家，通過這件事情看清了一個問題:聯(lián)想決策緩慢的罪魁禍首就是指揮系統(tǒng)的層級過多!

　　“層級不壓縮，我們的工作效率就無法提高!”王曉巖開始了聯(lián)想歷史上指揮樞紐的第一次“瘦身”，把11個管理層級壓縮到5個管理層級! (如圖1-1所示)

　　瘦身自然不容易，觸犯了很多人的地位、利益、權(quán)力，但聯(lián)想的執(zhí)行力沒說的，2001年開始，聯(lián)想瘦身成功。

　　5個管理層級，不僅僅是一個職位名稱的改變，背后深層的改變是決策權(quán)力分配的改變。

　　總裁、高級副總裁、副總裁，是代表戰(zhàn)略決策層，對重大戰(zhàn)略問題、重大業(yè)務問題有最終的決策權(quán)。

　　部門]總經(jīng)理，是對日常業(yè)務的經(jīng)營管理有最終決策權(quán)。

　　總監(jiān)/高級經(jīng)理，是對基礎的業(yè)務運營活動有決策權(quán)。

　　舉一個人員任免決策的例子:

　　任免原則:

　　.隔級_上級提出任免提議，專業(yè)職能管理部門]與人力資源給出專業(yè)意見，相應決策人決策。

　　隔級 上級對任免決策負有最終 責任。

　　任免決策人:

　　.高級副總裁副總裁:由總裁提名，董事會批準。

　　部門總經(jīng)理: 由主管高級副總裁提名， 總裁批準。

　　. 總監(jiān)/高級經(jīng)理:由主管高級副總裁提名，人力資源副總裁批準。

　　，經(jīng)理:部門]總經(jīng)理提名，主管高級副總裁批準。

　　聯(lián)想層級調(diào)整之后，形成了三層班子:

　　總裁室一一包括總裁、高級副總裁、副總裁，組成了公司級的班子。

　　部門總經(jīng)理室--包括部7總經(jīng)理、總監(jiān)、高級經(jīng)理，組成了部”的班子。

　　項目及其他一-項目組的項目經(jīng)理、主要技術(shù)人等，組成了基層項目團隊的班子。

　　除了層級的“瘦身”，聯(lián)想干部的數(shù)量也開始“瘦身”，我加盟聯(lián)想后的第三年，我的部門領導告訴我:“現(xiàn)在公司對干部提拔管得嚴了，像你這樣業(yè)績出色的年輕人，在2000年之前業(yè)務快速發(fā)展的時期，半年就當副經(jīng)

　　理，一年就當經(jīng)理，第二年就能當高級經(jīng)理!”當時我只能私下感嘆自己“生不逢時”! 2001年開始，聯(lián)想人力資源嚴格控制每個部門]的干部數(shù)量，當時流行的指標就是“干部員工比在1: 5以上”，你的部]如果有50個員

　　工，那最多只能有10個干部。也正是從那時開始，管理通道變得狹窄不堪，為了有效輸導需求和引導員工發(fā)展，聯(lián)想開始了崗位序列的建設，即所謂的“職業(yè)發(fā)展雙通道”。

　　應該說，聯(lián)想的班子建設從聯(lián)想創(chuàng)立之初開始就從來沒有停歇過，并貫穿于聯(lián)想發(fā)展的整個歷程，搭建班子已經(jīng)滲透到聯(lián)想基礎管理的血液中，固化于每-個老聯(lián)想人的思想中。在聯(lián)想，每當開始著手做一一件新工作， 出

　　現(xiàn)在決策者腦海中的第一個念頭就是: 班子怎么搭建?

　　記得在2003年，聯(lián)想開始強化戰(zhàn)略管理，楊元慶做的第一件事情， 就是組成了一個企劃部班子，來開展戰(zhàn)略管理的事情。而企劃部下發(fā)的第一個命令， 就是針對各個職能組建班子的指令。財務組成了戰(zhàn)略財務部，人力資

　　源組成了戰(zhàn)略人力資源部，物流組成了運作管理部等等。我當時有幸被領導點中，加入到了“戰(zhàn)略人力資源”的組織里,而我們成員召開首次工作會議的主題，竟然是要一起討論清楚什么是戰(zhàn)略 人力資源，以及自己的職責和

　　目標!

　　很多企業(yè)工作伊始會從制定戰(zhàn)略開始，然后制定流程，完善組織，制定職責等，但聯(lián)想工作流程的第一步卻是先找人搭班子，再由班子去制定戰(zhàn)略、流程....

　　企業(yè)在走向制度化、正規(guī)化的發(fā)展過程中，必須在班子成員中引入科學的決策機制，避免因管理者個人獨斷專行而導致公司的經(jīng)營風險。畢竟個人的思維能力是有局限性的，而且難免受到主觀判斷和個人好惡的影響; 5

　　管科學決策機制中必須要兼顧決策民主性和決策效率之間的平衡，但通過班子成員集思廣益、共同決策，對于維護公司的整體利益和長遠利益乃至降低公司經(jīng)營風險無疑是至關重要的。

　　文章摘抄于：《聯(lián)想密碼》作者:李國剛