競爭對手的目標和戰(zhàn)略定位

 

　　制定競爭戰(zhàn)略的一種方法是分析企業(yè)在不威脅其競爭對手的前提下的目標市場地位。若企業(yè)很好地理解了競爭對手的目標，就有可能出現(xiàn)皆大歡喜的局面。當然，這樣的市場定位并非一直存在，尤其要考慮到不斷會有后來者試圖進入競爭態(tài)勢良好的行業(yè)。通常情況下，企業(yè)為實現(xiàn)自己的目標必須強迫競爭對手對目標的實現(xiàn)做出妥協(xié)。要實現(xiàn)這一點，就需要企業(yè)尋找一種戰(zhàn)略，既可以對抗現(xiàn)有競爭對手，同時又讓后來者無所適從。

 

　　分析競爭對手目標很有必要，這樣就能讓企業(yè)避免涉足雷區(qū)，與自己旗鼓相當?shù)钠髽I(yè)開戰(zhàn)，使企業(yè)專心實現(xiàn)關(guān)鍵目標。例如，業(yè)務(wù)組合分析能夠?qū)⒛腹举嵈箦X的業(yè)務(wù)單元、準備收割的業(yè)務(wù)單元以及著重構(gòu)建的新業(yè)務(wù)單元分離開來。這表明在不威脅“搖錢樹”業(yè)務(wù)單元為集團創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的前提下，企業(yè)還有可能取得競爭優(yōu)勢;但是如果想從母公司大力發(fā)展的業(yè)務(wù)單元(或者母公司對其有較深感情的業(yè)務(wù)單元)中奪取份額，就有可能引發(fā)激烈的對抗。同理，如果某個企業(yè)指望某項業(yè)務(wù)獲得穩(wěn)定的銷售收入，一旦有其他企業(yè)染指這項業(yè)務(wù)，企業(yè)就會毫無顧忌地反擊，哪怕犧牲利潤也在所不惜。相比那些旨在提升競爭對手利潤率，不影響市場份額的舉動，其反應(yīng)肯定更強烈。這個例子表明競爭對手目標分析可以幫助我們回答圖3–1中顯示的有關(guān)競爭對手行為的方法。

 

　　假設(shè)

 

　　競爭對手分析的第二大要素是確定每個競爭對手的假設(shè)，具體可以分為兩大類：

 

　　. 競爭對手對自身所做的假設(shè);

 

　　. 競爭對手對行業(yè)以及其他企業(yè)所做的假設(shè)。

 

　　每個企業(yè)都是按照一系列針對實際情況的假設(shè)運作的。比如，企業(yè)將自己定位為具有社會責任感的企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、低成本制造商或者擁有最佳銷售團隊的企業(yè)等。這些針對自身所處情況的假設(shè)會引導(dǎo)企業(yè)的行為，對外界發(fā)生的事件做出反應(yīng)。如果企業(yè)自認為是一個低成本生產(chǎn)商，又發(fā)現(xiàn)了其他企業(yè)的降價行為，就會馬上做出回應(yīng)。

 

　　競爭對手對自己所處情況的假設(shè)可能正確，也可能錯誤。若其對自身的看法出錯，其他企業(yè)就會攻擊其戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果有對手企業(yè)認定自己在市場上擁有的客戶忠誠度最高，但實際情況卻并非如此，則企業(yè)就可以采用挑釁的降價措施來贏得競爭優(yōu)勢。競爭對手可能認定企業(yè)的降價措施不會對自己的市場份額產(chǎn)生多大影響，因此拒絕降價，但沒等它意識到這個錯誤，就已經(jīng)損失了大量的市場份額，喪失了自身的競爭優(yōu)勢。

 

　　每個競爭對手都有一套針對企業(yè)的假設(shè)，每個企業(yè)也會根據(jù)自身對行業(yè)和競爭對手的假設(shè)來運作。企業(yè)和競爭對手做出的假設(shè)可能正誤參半。例如，嘉寶公司一直堅信自20世紀50年代起，出生率會一路攀升，但實際情況是出生率一直在下跌。直到1979年，才出現(xiàn)了出生率的拐點。有很多例子證明企業(yè)高估或者低估了競爭對手當前的實力、資源或者技能。

 

　　仔細分析各種假設(shè)，企業(yè)就能夠明確自己持有的偏見或者經(jīng)理人在看待周圍環(huán)境時容易出現(xiàn)的盲點。盲點是指競爭企業(yè)忽略的重要事件(比如戰(zhàn)略舉措)、錯誤的認識或者沒能及時意識到的情況等。確定并根除這些盲點能幫助企業(yè)明確利潤較低或者有可能招致即刻報復(fù)的行動，推動企業(yè)采取即使遇到競爭對手反擊也依然有效的舉動。

 

　　我們在此提出了一系列問題來明確競爭對手的假設(shè)，并判斷那些不太現(xiàn)實或不可能的假設(shè)。

 

　　1. 按照競爭對手公開發(fā)表的聲明、管理者和銷售人員的聲明以及其他相關(guān)指標判斷，競爭對手如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)發(fā)展程度和業(yè)務(wù)的其他關(guān)鍵方面的相對競爭地位?競爭對手認定自己具有怎樣的優(yōu)勢和劣勢?這些判斷準

 

　　確嗎?

 

　　2. 競爭對手是否對特定的產(chǎn)品或者職能政策曾有過相關(guān)的資歷或者強烈的情感聯(lián)系?如產(chǎn)品設(shè)計、追求高質(zhì)量產(chǎn)品、生產(chǎn)活動所處地理位置、銷售方法、分銷安排等。哪些要素是競爭對手完全認同的?

 

　　3. 是否存在特定的文化、地域或者國別差異，影響競爭企業(yè)看待事件的態(tài)度及重視程度?比如，西德公司有時候會犧牲業(yè)務(wù)單元成本和營銷費用來定義自己的生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量。

 

　　4. 是否存在高度體制化的組織價值、信條影響企業(yè)對待外界事件的方式?公司創(chuàng)始人堅信的政策是否依然適用?

 

　　5. 競爭對手如何看待未來產(chǎn)品的需求以及行業(yè)趨勢的重要意義?企業(yè)是否會因為需求不定，對是否增產(chǎn)舉棋不定?是否會因為過分相信產(chǎn)品需求攀升，而著重加大產(chǎn)能?企業(yè)是否錯誤地估計特定行業(yè)趨勢的重要意義?企業(yè)是否認定行業(yè)正在集中化，而實際情況并非如此?這些都是企業(yè)能夠把握制定戰(zhàn)略決策的良機。

 

　　6. 企業(yè)對其競爭對手的目標和能力有何看法?企業(yè)是否有可能高估(低估)其目標和能力?

 

　　7. 競爭者是否相信行業(yè)傳統(tǒng)智慧或者歷史經(jīng)驗以及行業(yè)的常規(guī)方法，而這些信息沒能反映新的市場條件?傳統(tǒng)智慧的例子很多，包括人們所持有的這樣的觀念：“所有產(chǎn)品線必須一應(yīng)俱全”，“客戶會追漲產(chǎn)品”，“我們必須控制原材料渠道”，“制造業(yè)中放權(quán)管理的車間效率最高”，“經(jīng)銷商多多益善”等。確定傳統(tǒng)智慧不適用于哪些情況或者哪些觀點不正確，能為企業(yè)帶來某種競爭優(yōu)勢，使其能快速有效地判斷競爭對手可能采取的反擊行為。

 

　　8. 競爭對手針對當前的行業(yè)情況和自身假設(shè)受到各企業(yè)采用戰(zhàn)略的影響，也能反映在當前實施的戰(zhàn)略中。競爭對手可以憑借過去的經(jīng)驗和當前的發(fā)展態(tài)勢來看待新發(fā)生的行業(yè)變化，但這種看法未必公正。

 

　　文章摘抄于：《競爭戰(zhàn)略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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