“搖一搖”度過華為的冬天

 

　　2001年2月，華為另一份內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化》發(fā)表了任正非在公司科級以上干部大會上的講話——《2001年十大管理工作要點》，這篇講話也就是后來流傳最廣的任正非文章《華為的冬天》。

 

　　講話發(fā)表之時，IT泡沫尚未破裂，全球IT及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)仍是一片欣欣向榮之態(tài)。而華為自創(chuàng)業(yè)以來，幾乎每年都實現(xiàn)了顯著的銷售增長。正是所謂太平日久的時期，巨大的成功仿佛呼應著全球IT泡沫的繁榮。

 

　　任正非在講話中并沒有分析全球IT泡沫對華為的影響，他更多是基于經(jīng)濟周期波動的客觀規(guī)律，居安思危，提出了自己悲觀的判斷。因此，待泡沫破裂時回顧此文，更是令人欽佩這篇文章所蘊含的哲學式見解。

 

　　這篇講話發(fā)表于歲末年初之際，本是一份慣例性的年度報告，但任正非在講話中并沒有談論一年來的業(yè)績，卻在開篇就大談危機，他設問道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦?”接著說道，“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

 

　　在經(jīng)過長篇大段議論“危機”之后，講話才轉(zhuǎn)而提出2001年的十大管理要點，這些管理要點，大部分都是務虛的內(nèi)容，主要包括：均衡發(fā)展、對事負責、自我批判、干部評價、循序改進、模板化運作以及冷靜對待外界議論。應該說，這些要點除了個別之外，大多是任正非在華為反復強調(diào)、一以貫之的理念，其中如自我批判，更是在2005年以后，確定為華為的核心價值觀之一，而均衡發(fā)展、循序改進這兩點內(nèi)容，也可以納入任正非后來提出的“開放、妥協(xié)與灰度”的思想中。

 

　　事實證明了任正非呼喚危機的必要性，華為2001年的銷售收入雖然較2000年有所增長，但2002年出現(xiàn)了下滑;而凈利潤方面，2001年、2002年更是連續(xù)下滑，2001年的凈利潤不到2000年凈利潤的75%，而2002年的凈利潤不及2001年一半。

 

　　IT泡沫破滅帶來的影響席卷全球，世界主要電信運營商普遍壓縮了開支，而由于大規(guī)模投入海外市場以及研發(fā)，華為同樣面臨著巨大的生存壓力，在任正非看來，當時甚至到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。任正非說，華為能夠活下來，是“當時的落后救了我們”。他的意思是，因為落后，所以在IT泡沫繁榮時，華為沒有盲目地追求技術領先，因此沒有造成巨大損耗。任正非在后來的一次非公開訪談中如此評價當時的對手，他說：“北電和朗訊這些公司，它們是吃牛排長大的，它們跑得太快了，到坑邊時就掉了下去。華為是吃草的，跑得比較慢，到坑邊時，還抓住了兩棵小樹，搖一搖就又上來了。”這一描述可謂生動傳神。

 

　　而讓華為“搖一搖”然后上岸的小樹，就是子公司安圣電氣。2001年10月，華為將下屬的深圳市安圣電氣有限公司全部股權以7.5億美元轉(zhuǎn)讓給艾默生，這給公司穿上了一件厚厚的“棉衣”，任正非說，安圣電氣做的這件棉衣夠華為穿兩年，就算沒有銷售額，也足以保證全體員工這兩年的工資落袋無虞，他鼓舞大家說：“我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。”

 

　　事實也是如此，經(jīng)過2001至2002年的下滑之后，華為經(jīng)過“搖一搖”，2003年的銷售收入重又實現(xiàn)了飛速的增長，銷售收入達26.9億美元，較2002年增長26.6%;凈利潤3.84億美元，是2002年的3.56倍，超過了利潤下滑前的水平。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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