責任感應(yīng)該從兩個維度來定： 對誰負責，為誰負責 (2)

 

　　問一個簡單的問題：哪一個 琳達還是艾米，你更愿意招來為你工作?顯而易見，你喜歡艾米，格里當然也是這么選的。艾米讓格里更放心，因為艾米是為結(jié)果負責。她知道結(jié)果是最關(guān)鍵的，在結(jié)果沒有出來之前，她是不會休息的。

 

　　結(jié)果和過程

 

　　領(lǐng)導(dǎo)者們普遍認同一個觀點：他們希望人們?yōu)榻Y(jié)果負責，而最大的煩惱來自于那些只為自己的行為過程負責的人。問題在于，有太多管理者的管理方式會讓人們誤以為他希望人們?yōu)檫^程而非為結(jié)果負責。

 

　　如果我們真的想把注意力集中在結(jié)果上，那么，對工作的描述也應(yīng)該著重放在結(jié)果上，而不是放在為了獲得結(jié)果所涉及的過程上。我們對下屬的評價也應(yīng)該建立在他們的工作成績而非日常表現(xiàn)上。我們受到的培訓，也應(yīng)該集中在我們需要的結(jié)果、如何判定我們是否獲得了結(jié)果和通常為了達到這個結(jié)果需要幾個步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動也應(yīng)該集中于尋找那些具有“尋求結(jié)果”傾向的人。

 

　　我們應(yīng)該嘗試評估他們對結(jié)果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理工作中出現(xiàn)的種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來結(jié)果的人，而不是把注意力集中在他過去所從事的活動中去。然而，不幸的是，以上這些指導(dǎo)原則迄今為止還沒有在管理實踐中得到普遍的運用。

 

　　如果我們想讓組織變成一個負責任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把注意力集中在發(fā)展能夠讓人們更負責任的那些技巧、態(tài)度和能力上來。我們應(yīng)該雇用和重用那些一旦認識到眼下的行為無法獲得結(jié)果，就能夠迅速改變做事方法的人。

 

　　更有責任感的人傾向于承擔更多維度的責任。他們不滿足于僅僅為自己的行為過程負責，他們更想為結(jié)果負責。事實上，對于真正負責任的人，如果你只讓他為過程負責，他是不會高興的。因為這使他們離開了游戲圈，讓他們沒有機會展示自己的創(chuàng)造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己做出了貢獻。

 

　　對于一個真正負責任的人，你只需要告訴他你需要的結(jié)果，他就能把這件事情處理好。美西戰(zhàn)爭初期，美國總統(tǒng)希望與古巴的反叛者們聯(lián)絡(luò)合作，問題是如何把這個消息帶給隱藏在古巴山區(qū)、行蹤不定的反叛者領(lǐng)袖加西亞(Garcia)。有人告訴總統(tǒng)：“若要一個能把信帶給加西亞的人，非安德魯·羅文(Andrew Rowan)上尉莫屬。”羅文接過信，用油布袋子裝好，4天之后，他乘一艘小船來到了古巴海岸，化裝成一個英國運動員，走進了茫茫的叢林。3個星期后，他從古巴島的另一邊出來，任務(wù)完成了。

 

　　羅文接受命令時，沒有問問題。他只是向總統(tǒng)敬了一個禮，然后就離開了。至于他如何克服困難，完成任務(wù)，則成了那場戰(zhàn)爭中最大的奇跡之一。

 

　　全球各地的領(lǐng)導(dǎo)人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作 不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠幫助他們“把信帶給加西亞”。

 

　　不同級別的責任

 

　　負責任的人總是對包括自己在內(nèi)的所有事情負責。圖1 4代表我們在“對誰負責”和“為什么負責”兩個維度上的發(fā)現(xiàn)和認識。

 

　　反映出幾乎所有的人在某種程度上都是負責任的。多數(shù)人不做危險的事情、定時進餐、保證充分的睡眠，以對他們自己負責。而有些人更負責任，他們認識到，他們的生活質(zhì)量是由生活的構(gòu)成決定的。無論面臨怎樣的困難，他們都對自己的幸福和成功承擔責任。他們不找借口。

 

　　更負責任的人在生活的不同領(lǐng)域如何為結(jié)果負責

 

　　我們都看過這樣的例子：一個家庭里的兩個孩子，有共同的父母、共同的機遇，可能還有相近的智力水平和才能，然而，最終他們成長為完全不同的人。一個可能會有很強的依賴性，性情沮喪，而另一個則獨立，對世界提供給他的種種機會激動和興奮。一個可能將自己的失敗歸因于過去的困難，而另一個則在逆境中尋找機會，就像從檸檬中擠出檸檬汁一樣。兩個人都顯示出一定的責任感，但顯然，其中一個比另一個的責任感更強。

 

　　文章摘抄于：《責任制造結(jié)果》 作者：(美)杰拉爾德·W·福斯特

 

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