TCL國(guó)際化摸著石頭過(guò)河

作者：時(shí)間：2006年11月09日信息來(lái)源:浙江民營(yíng)企業(yè)網(wǎng)

在快速消費(fèi)品行業(yè)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，消費(fèi)者需求的愈加多樣化，制造商靠一兩個(gè)支拳頭產(chǎn)品打天下的時(shí)代早已經(jīng)一去不復(fù)返了，早在八十年代中期開(kāi)始，制造型企業(yè)的發(fā)展模式就開(kāi)始從大生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品模式。雖然現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展進(jìn)步到廣告模式促銷模式終端模式，但保持新產(chǎn)品的不斷推出面市已是制造商行銷戰(zhàn)略的基本之道，而且新產(chǎn)品的推出速度和頻率亦是越來(lái)越快，綜合其中的原因分析，不外乎以下這三條原因：

其一：現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的接受速度比十年前快數(shù)倍，新產(chǎn)品從導(dǎo)入期到成熟期的時(shí)間段雖然越來(lái)越短，但隨著而來(lái)的是國(guó)內(nèi)企業(yè)“優(yōu)良”的模仿作風(fēng)，有利可圖的新產(chǎn)品一旦在市場(chǎng)上熱銷，進(jìn)入成熟階段，馬上就會(huì)有千百家制造商迅速推出高度類似的產(chǎn)品，導(dǎo)致成熟產(chǎn)品的利潤(rùn)率下降很快，甚至?xí)⒚龃?，?dǎo)致產(chǎn)品的生命周期也是越來(lái)越短，必須有新產(chǎn)品來(lái)不斷的填補(bǔ)企業(yè)的產(chǎn)品線。

其二：企業(yè)在所在行業(yè)的行業(yè)地位有相當(dāng)一部分是靠產(chǎn)品來(lái)支撐的，作用行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須有能代表行業(yè)新高的新產(chǎn)品不斷推出，不斷刷新行業(yè)的最新理念，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展方向，而往往行業(yè)里殺出的黑馬大多亦是靠一支獨(dú)秀的新產(chǎn)品來(lái)橫掃市場(chǎng)的，通過(guò)創(chuàng)新的新產(chǎn)品理念來(lái)獲取一定的行業(yè)地位。

其三：為了更好的面對(duì)渠道商和消費(fèi)者，亦是為了未來(lái)發(fā)展的需要，很多企業(yè)的產(chǎn)品線都在不斷的延長(zhǎng)，不斷的進(jìn)行著更為優(yōu)化的產(chǎn)品組合，也需要有新的產(chǎn)品來(lái)填充和搭配。

基于以上原因，不管是增加整體產(chǎn)品線的贏利能力還是迎合市場(chǎng)需求，還是其他什么原因，絕大多數(shù)制造商對(duì)新品懷著極大的希望和熱情，甚至看作是救命稻草。但事實(shí)是嚴(yán)酷的，在快速消費(fèi)品行業(yè)，耗費(fèi)了企業(yè)大量財(cái)力物力研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，上市成功率卻是很低，在國(guó)企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新產(chǎn)品表現(xiàn)一般，未曾達(dá)到了企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，而更多的新產(chǎn)品往往是曇花一現(xiàn)就消失的無(wú)影無(wú)蹤。

為什么會(huì)是這樣的呢？為什么與原先所設(shè)想的不一樣板呢？許多企業(yè)的高級(jí)決策管理層在事后進(jìn)行個(gè)中原因分析的時(shí)候，一般都不外乎總結(jié)出如下三條原因：

1．產(chǎn)品的研發(fā)方面存在先天性的不足。

2．前期的市場(chǎng)調(diào)研不夠充分，導(dǎo)致后期的消費(fèi)群體定位與宣傳定位錯(cuò)誤。

3．銷售部門的執(zhí)行力度不夠。

這其中，又以銷售部門的執(zhí)行力度不夠最為多見(jiàn)，銷售部門的執(zhí)行性工作主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的鋪市進(jìn)度及質(zhì)量，廣宣品在終端的有效使用，促銷推廣活動(dòng)安排落實(shí)的等等，這些基礎(chǔ)的市場(chǎng)工作沒(méi)有做好，市場(chǎng)部門投入再多的空中廣告又有何用？研發(fā)部門耗費(fèi)大量資金精力嘔心瀝血研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，市調(diào)部門奔波于全國(guó)各地辛辛苦苦做的市場(chǎng)調(diào)研與分析，市場(chǎng)部門那一套套精美的策劃案上市案推廣案促銷案，都會(huì)因?yàn)殇N售部門的執(zhí)行力度不到位而付之東流。

銷售部終為千夫所指，被老板拉出去打板子。

實(shí)際的原因真的只是一個(gè)執(zhí)行力不到位嗎？即便是如此，那執(zhí)行力又為什么不到位呢？筆者在所工作過(guò)的三家企業(yè)正好是一家私營(yíng)企業(yè)、一家合資企業(yè)、一家外商獨(dú)資企業(yè)，而這三家企業(yè)在快速消費(fèi)品行業(yè)中的行業(yè)地位都是屬于領(lǐng)導(dǎo)者或者說(shuō)是比較靠前的，我也經(jīng)歷了每家企業(yè)一個(gè)或是數(shù)個(gè)新品的上市過(guò)程，其間有三分之二的新產(chǎn)品上市失敗，加之縱觀行業(yè)中其他企業(yè)新品失利案例，深入分析后，綜和得出一些更深入的認(rèn)識(shí)，那么，讓我們換一個(gè)角度來(lái)看新產(chǎn)品失利的原因。

任何事故都不是一個(gè)人所能造成，新品的上市失敗也是眾部門眾員工齊心協(xié)力的結(jié)果，也就是就，新品的失利絕大多數(shù)因素在企業(yè)內(nèi)部的。這內(nèi)部的原因主要分為五大塊：

1．企業(yè)以什么來(lái)論證新產(chǎn)品的研發(fā)投放必要性；

2．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（機(jī)制）是不是有利于新品的推廣；

3．企業(yè)內(nèi)部的資源及網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量能否有效的支撐起新產(chǎn)品的運(yùn)作；

4．新品的內(nèi)部傳播工作是否到位；

5．決策型高層，管理型中層，執(zhí)行型底層之間不同利益觀點(diǎn)的差異性；

其一：企業(yè)之所以開(kāi)發(fā)投放新產(chǎn)品是不是真正考慮到了市場(chǎng)的需要，還只是一廂情愿的只從自己企業(yè)的角度來(lái)判斷，認(rèn)為自己新產(chǎn)品的推出就能有效的滿足市場(chǎng)的發(fā)展與需求，如果是屬于概念全新的新產(chǎn)品，企業(yè)有沒(méi)有足夠的宣傳影響力來(lái)讓經(jīng)銷商渠道商終端乃至消費(fèi)者來(lái)接受。就新產(chǎn)品的研發(fā)與投放市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，業(yè)界有句名言：領(lǐng)先一步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈，個(gè)中尺度，企業(yè)的決策者把握好了嗎？

目前許多企業(yè)了解市場(chǎng)需求及判斷未來(lái)發(fā)展方向的論證依據(jù)是根據(jù)市調(diào)結(jié)果分析得來(lái)的，在以此進(jìn)行新品的研發(fā)計(jì)劃，而進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)研和分析是需要多角度來(lái)進(jìn)行的，現(xiàn)在大多數(shù)人企業(yè)都喜歡外請(qǐng)專業(yè)的市調(diào)公司來(lái)做，這些外請(qǐng)的市調(diào)公司固然專業(yè)，但他們畢竟不太深入了解行業(yè)特性，加之受訪群體的樣本數(shù)畢竟有限，消費(fèi)者內(nèi)心深處的表面需求與潛在需求又很難分析得清楚，這對(duì)市調(diào)公司的要求很高，目前國(guó)內(nèi)還很少有市調(diào)公司能做到這一步的。大多數(shù)的市調(diào)公司只能做出個(gè)面上的分析，所得出的市調(diào)分析結(jié)果只能作為一個(gè)方面來(lái)參考，而很多企業(yè)直接就當(dāng)作診斷書來(lái)看的。在這點(diǎn)上，在市場(chǎng)一線浸潤(rùn)多年的基層業(yè)務(wù)人員接觸最多，很有發(fā)言權(quán)的，但很奇怪的是，很多企業(yè)高層寧可花大價(jià)錢去請(qǐng)昂貴的市調(diào)公司，也不愿花點(diǎn)小錢來(lái)進(jìn)行內(nèi)部市調(diào)情況收集，追問(wèn)原因，那倒是不復(fù)雜，企業(yè)管理層總是習(xí)慣性的認(rèn)為基層業(yè)務(wù)人員重在進(jìn)行執(zhí)行性的銷售工作，專業(yè)分析水平有效，且收集到的信息也是雜亂無(wú)章的，再著，在進(jìn)行過(guò)員工參與調(diào)研工作的企業(yè)里，企業(yè)的管理層往往認(rèn)為安排基層業(yè)務(wù)人員做點(diǎn)市調(diào)的活是份內(nèi)的事情，極少會(huì)因此多額外增加些報(bào)酬的，既然沒(méi)有額外報(bào)酬，基層的業(yè)務(wù)人員還會(huì)那么認(rèn)真的做嗎？布置下來(lái)市調(diào)任務(wù)，胡亂寫點(diǎn)東西交差了事。如此循環(huán)，企業(yè)管理層對(duì)安排業(yè)務(wù)人員進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)研就沒(méi)什么信心了，以后干脆就省了這些麻煩，直接找外面的市調(diào)公司好了。還有，國(guó)內(nèi)企業(yè)很少有認(rèn)真對(duì)待業(yè)務(wù)人員給公司的建議信，業(yè)務(wù)人員一腔熱情投上去的建議信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的管理層還可能會(huì)板起臉訓(xùn)業(yè)務(wù)人員要安心工作，不要想東想西，好好做你手頭的事情。給予及時(shí)回復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)就更是罕見(jiàn)了（但外企特別是歐美企業(yè)在這點(diǎn)上做的特別好，很大程度上保護(hù)了員工的積極性）。

其實(shí)，基層業(yè)務(wù)人員專業(yè)的分析經(jīng)驗(yàn)雖然有限，但畢竟他們接觸的消費(fèi)者群體數(shù)量大，整體上所反饋的信息量也很大的，視角也很多的，市場(chǎng)部門認(rèn)真的靜下來(lái)整理分析，是完全可以收集上來(lái)的報(bào)告中整理出有用的信息。

其二：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境(機(jī)制)；

總經(jīng)理們?cè)谛缕返膬?nèi)部動(dòng)員會(huì)上總喜歡說(shuō)一句話“XX新產(chǎn)品推廣成功與否事關(guān)所有部門，事關(guān)所有的員工，要求所有部門所有人員都要?jiǎng)訂T起來(lái)，做到涉及到新產(chǎn)品的事務(wù)安排要通暢無(wú)阻，一路綠燈，共同為XX產(chǎn)品的推廣成功出一把力等等，但是在越大的企業(yè)里，部門也就越多，能負(fù)責(zé)的人就越少，因?yàn)橐患路殖珊脦讉€(gè)部門來(lái)做，細(xì)則細(xì)埃，但踢起皮球來(lái)也更方便了，更別說(shuō)新品推廣這鐘貫穿全局的大事，總經(jīng)理們要所有人都來(lái)重視來(lái)負(fù)責(zé)，那往往就是所有部門所有人都不重視都不負(fù)責(zé)，就象產(chǎn)品線上所有的產(chǎn)品都是重點(diǎn)產(chǎn)品的時(shí)候就沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品了。歐美企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理制非常有效，單個(gè)新產(chǎn)品的推廣就由某個(gè)人全面負(fù)責(zé)下來(lái)（不是某個(gè)部門），所有的工作包括涉及到其他部門的協(xié)調(diào)都要由這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)主導(dǎo)，澆水施肥都是他，果子他也能先嘗，而國(guó)內(nèi)企業(yè)更多的部門負(fù)責(zé)制，這個(gè)部門只要有兩個(gè)人，就會(huì)產(chǎn)生扯皮和責(zé)任推卸。新品的推廣入市不亞于企業(yè)的重新進(jìn)入市場(chǎng)，會(huì)涉及企業(yè)每個(gè)部門和個(gè)人，涉及到的雜事是非常多的，必須要聯(lián)動(dòng)所有的部門，形成一個(gè)緊密的聯(lián)合體，那么，是靠大家的自覺(jué)來(lái)實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合嗎？現(xiàn)實(shí)嗎？想必還是歐美企業(yè)中直接落到個(gè)人頭上的負(fù)責(zé)制更為有效吧。

其三：企業(yè)內(nèi)部的資源及網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量能否有效的支撐起新產(chǎn)品的運(yùn)作

新產(chǎn)品能否有效的推廣成功，很大程度要看企業(yè)目前所擁有的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和資源狀況能否支撐的起新產(chǎn)品全面運(yùn)作平臺(tái)和需求，這種全面的評(píng)估與計(jì)算能做到的亦是寥寥無(wú)幾，此外，測(cè)算銷售網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量（廣度和密度）的重要依據(jù)就是企業(yè)銷售檔案管理系統(tǒng)，想必現(xiàn)在是絕大多數(shù)的企業(yè)都有這套銷售/市場(chǎng)/客戶檔案管理系統(tǒng)的，市場(chǎng)的容量計(jì)算、戰(zhàn)略步驟制定等等重要策略的起草往往都是靠這套銷售檔案系統(tǒng)作為重要依據(jù)的，但這些銷售檔案的是真實(shí)性的嗎？是有效性的嗎？有及時(shí)更新嗎？實(shí)在不敢讓人放心，至少在我工作過(guò)的兩家企業(yè)中，隨說(shuō)都是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但銷售檔案管理系統(tǒng)的真實(shí)性及有效性實(shí)在是````````````

但要反過(guò)來(lái)看問(wèn)題是，新產(chǎn)品的市場(chǎng)投放一方面最能檢驗(yàn)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，新產(chǎn)品的市場(chǎng)投放難度及所要面臨的問(wèn)題在有的時(shí)候不亞于整個(gè)市場(chǎng)的重新進(jìn)入，所以，一個(gè)優(yōu)秀的新產(chǎn)品反過(guò)來(lái)也能刺激通路，吸引客戶，亦可借此來(lái)建設(shè)通路。

其四：內(nèi)部傳播是否到位；

做好內(nèi)部營(yíng)銷，確保內(nèi)部信息傳播到位口號(hào)已經(jīng)喊了不少年了，真正能做到的企業(yè)還是為數(shù)不多，嚴(yán)格的來(lái)說(shuō)，新品的上市首要做好內(nèi)部的營(yíng)銷工作，包括內(nèi)部人員的培訓(xùn)到位；經(jīng)銷商二批商終端的專項(xiàng)傳播到位，與新產(chǎn)品相關(guān)的背景情況、產(chǎn)品研發(fā)概念、產(chǎn)品的賣點(diǎn)，推廣步驟，發(fā)展方向及目標(biāo)、配套的促銷宣傳手段計(jì)劃、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新產(chǎn)品的上市推廣整體教材，由專職培訓(xùn)人員深入到每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)為每一位員工培訓(xùn)到位，再著，還要聯(lián)合經(jīng)銷商出面，召集二批商及主要終端的負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題推介會(huì)，并要求業(yè)務(wù)人員保持在上市期間持續(xù)的對(duì)經(jīng)銷商二批商進(jìn)行再傳播，確保新產(chǎn)品的賣點(diǎn)傳播著實(shí)落到渠道商和零售商身上。而現(xiàn)在許多企業(yè)的新產(chǎn)品上市還沒(méi)有如此細(xì)化的教材撰寫和培訓(xùn)安排，許多新產(chǎn)品上市計(jì)劃內(nèi)容簡(jiǎn)單，或是過(guò)于唯美化，沒(méi)有足夠考慮到實(shí)際操作的可行性。更有甚著，就是一紙通知發(fā)來(lái)，通知說(shuō)公司有新產(chǎn)品上市了，價(jià)位怎么樣，包裝怎么樣等等簡(jiǎn)單信息。內(nèi)部員工還沒(méi)完全搞清楚新產(chǎn)品的相關(guān)信息和特性，能去有信心推廣嗎？

其五：決策型高層，管理型中層，執(zhí)行型基層之間不同利益觀點(diǎn)的差異性；

這個(gè)問(wèn)題涉及具體“人”的因素，筆者認(rèn)為是最重要的。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)里的高層決策者是戰(zhàn)略策略的制定者，中層管理者是戰(zhàn)略及策略的分解者，并督促下屬進(jìn)行執(zhí)行，基層員工則是具體的執(zhí)行者。

而企業(yè)對(duì)這三個(gè)層面的要求也是不一樣的，要求高層是戰(zhàn)略制定的宏觀性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、前瞻性；要求中層是戰(zhàn)略策略的分解、管理、督促能力；要求基層的則是集中在執(zhí)行能力上。

人的任何行為都其相對(duì)應(yīng)的動(dòng)力支撐或利益點(diǎn)促進(jìn)，通俗點(diǎn)說(shuō)就是你是為了什么來(lái)這家企業(yè)工作，你想要在企業(yè)里得到什么，

企業(yè)高層決策者實(shí)現(xiàn)的是自己的價(jià)值和行業(yè)地位，解決的是精神問(wèn)題。側(cè)重長(zhǎng)期利益。

中層是為了在企業(yè)或業(yè)界有更好的職業(yè)發(fā)展，解決的是發(fā)展問(wèn)題。側(cè)重中期利益。

而基層則更多的為了薪水，需要解決的是經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，側(cè)重的是短期利益。

我們具體的落到企業(yè)的新品推廣上來(lái)分析，高層、中層、基層這三個(gè)層面每個(gè)層面對(duì)新產(chǎn)品推廣所需要的動(dòng)力支撐及所希望獲得的利益點(diǎn)亦各不相同，在制定或是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略部署時(shí)也受著自己不同的個(gè)人利益點(diǎn)所左右所影響。

從絕大多數(shù)企業(yè)金字塔狀的人事架構(gòu)來(lái)看，處于基層的業(yè)務(wù)人員數(shù)量是最龐大的，也是完全處在市場(chǎng)一線的，也是活做的最多，但他們的收入也往往是最低的，所以從企業(yè)整個(gè)員工群體的角度來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)就是如何調(diào)動(dòng)基層員工的積極性和動(dòng)力，而且是根據(jù)他們的實(shí)際情況，側(cè)重給予相應(yīng)的短期利益。

目前絕大多數(shù)企業(yè)所對(duì)中管理層所采用的考核方式，既是以內(nèi)部管理能力、綜合協(xié)調(diào)能力、銷量、費(fèi)用控制情況等綜合因素來(lái)考核，中層的薪水受銷量的影響一般不是很大，而針對(duì)基層的業(yè)務(wù)人員，極少有按照市場(chǎng)的建設(shè)質(zhì)量來(lái)考核業(yè)務(wù)人員的，基本上都是銷量掛帥，絕大多數(shù)都是基本底薪加銷量考核獎(jiǎng)金，以銷量及回款來(lái)的考核基層業(yè)務(wù)人員的大部分工作，也是考核獎(jiǎng)金收益的主導(dǎo)標(biāo)尺。

而事實(shí)上，新產(chǎn)品的上市初期短期的銷量收益是很低的，而需要付出的時(shí)間和精力則又是很大的，短期內(nèi)是不可能達(dá)成投入和產(chǎn)出率的正比，這就難免面臨著一個(gè)高投入與低產(chǎn)出的矛盾上。此外，員工目前的薪水只是來(lái)支付他目前所承擔(dān)的工作量，，額外增加新產(chǎn)品需要業(yè)務(wù)人員投入額外的精力，卻又沒(méi)有額外基本底薪的增加，很多廠家也不會(huì)給予新產(chǎn)品額外的獎(jiǎng)金，往往直接納入目前整體的考核獎(jiǎng)金框架內(nèi)，無(wú)形中擠占?jí)嚎s了成熟產(chǎn)品的獎(jiǎng)金力度，，結(jié)果是耗費(fèi)業(yè)務(wù)人員三倍于老產(chǎn)品精力去推廣的新產(chǎn)品，銷量還不如老產(chǎn)品的三分之一，還有可能會(huì)耽誤現(xiàn)有老產(chǎn)品的正常銷售，業(yè)務(wù)人員在新品上沒(méi)有更多的收益，反而有可能會(huì)收入減少，當(dāng)然提不起來(lái)勁了。還不如賣賣老產(chǎn)品呢。

很多企業(yè)高層的習(xí)慣做法都是在許諾新產(chǎn)品推廣到什么什么程度的時(shí)候，等公司有的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，公司再來(lái)會(huì)考慮給予員工怎么樣怎么樣的獎(jiǎng)勵(lì)和薪金調(diào)整等等如此這套哄小孩子的宣傳鼓動(dòng)方式，在業(yè)務(wù)人員在看來(lái)，這未免太過(guò)于空洞和遙遠(yuǎn)了。業(yè)務(wù)人員要的是當(dāng)月就能見(jiàn)得著的東西，這又陷入先有雞還有是先有蛋的矛盾。企業(yè)高層與基層員工都在等待著對(duì)方先付出。

此外，許多企業(yè)的高層看市場(chǎng)的一線員工多是少帶點(diǎn)輕視，認(rèn)為他們目光短淺，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和戰(zhàn)略性規(guī)劃，只會(huì)想方設(shè)法偷懶和無(wú)止無(wú)休的要資源要廣告投入，高層管理者們嘴里喊著不管上下級(jí)都是同事加兄弟，親如一家人，實(shí)際上深入基層時(shí)卻是傲氣四溢，渾身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把別人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基層員工動(dòng)力不足原因，而簡(jiǎn)單認(rèn)為就是業(yè)務(wù)不賣力氣，甚至有企業(yè)高層認(rèn)為提高業(yè)務(wù)人員執(zhí)行力的辦法就是殺雞給猴看，干掉幾個(gè)表現(xiàn)后進(jìn)的基層員工，以此來(lái)促進(jìn)其他員工。

簡(jiǎn)單扼要還捎帶著解氣，但這只能治標(biāo)根本無(wú)從治本。

企業(yè)高層們研究市場(chǎng)的時(shí)候也是主要來(lái)研究渠道商、零售商和消費(fèi)者的接受程度，很少去考慮自己公司處在市場(chǎng)一線的基層銷售人員，他們會(huì)去研究經(jīng)銷商接不接受，渠道商接不接受，終端會(huì)不會(huì)接受，還有很重要的消費(fèi)者會(huì)不會(huì)接受，卻很少研去究基層業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行層面有沒(méi)有足夠的促動(dòng)力度。更少設(shè)身處地的去為基層業(yè)務(wù)人員考慮問(wèn)題。

畢竟，出于種種需要和目的，新產(chǎn)品該出的還得要出，該推的還是要推，筆者撰此文的意思也是如何來(lái)真正有效的做好新品推廣工作。其實(shí)，解決上述的幾個(gè)阻礙因素并不是很難，落點(diǎn)還是要在基層業(yè)務(wù)人員身上，畢竟他們?cè)谑袌?chǎng)一線，真正的了解市場(chǎng)，也了解現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)的真實(shí)狀況，銷售動(dòng)作都是他們?cè)谧鲈趫?zhí)行，首要的一點(diǎn)，要尊重市場(chǎng)一線的銷售人員，既然是他們做的事情最多，就要給他們足夠的利益驅(qū)動(dòng)力，而且一定要是現(xiàn)實(shí)的、很快就能兌現(xiàn)的利益點(diǎn)，別搞那些天上飛的美好構(gòu)想和空頭支票，公司利益與員工的遠(yuǎn)期利益是比較難結(jié)合的。

市調(diào)工作筆者認(rèn)為至少可以分切一半給企業(yè)內(nèi)部的員工來(lái)做，從鍛煉業(yè)務(wù)人員綜合看市場(chǎng)了解消費(fèi)者的角度進(jìn)行內(nèi)部宣傳和引導(dǎo)，配合適當(dāng)投入些獎(jiǎng)勵(lì)資源，有勞有酬嘛。

市場(chǎng)部門認(rèn)真的做套全面詳細(xì)又通俗易懂的上市案，再深入到基層做培訓(xùn)不是很困難的事情吧？

企業(yè)總部設(shè)立專項(xiàng)的產(chǎn)品經(jīng)理，全面來(lái)主導(dǎo)負(fù)責(zé)某項(xiàng)新產(chǎn)品的上市工作，協(xié)調(diào)各部門之間事務(wù)解決，避免部門間的扯皮和拖延，確?？偛康馁Y源及時(shí)整合撥發(fā)到位，及時(shí)解決市場(chǎng)一線反饋上來(lái)的各項(xiàng)問(wèn)題和建議。很難嗎？

在針對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核問(wèn)題上，既然能花大筆研發(fā)推廣經(jīng)費(fèi)，就不能在內(nèi)部的安排一些專項(xiàng)的內(nèi)部推廣經(jīng)費(fèi)？來(lái)給新產(chǎn)品設(shè)立額外的專項(xiàng)獎(jiǎng)金。

在考核方式上做些調(diào)整，在新產(chǎn)品的上市初期，重點(diǎn)來(lái)考核鋪市率、宣傳品的使用、促銷活動(dòng)的安排上等進(jìn)度，待一定時(shí)間段以后，已能開(kāi)始實(shí)現(xiàn)較為正常的回轉(zhuǎn)，再改為銷量考核，可別再為省這點(diǎn)錢，抱著要馬兒多跑又要少吃草的思想，沒(méi)有傻馬的，在這點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)員工的付出和得到的回報(bào)往往是很公平的。誰(shuí)占誰(shuí)的便宜都很難，更別說(shuō)在市場(chǎng)一線摸爬滾打錘煉出來(lái)的業(yè)務(wù)人員了。在新品推廣得力的地區(qū)與個(gè)人，給予其職務(wù)或待遇上的升遷，除增加個(gè)人薪酬外，還可考慮設(shè)立部門獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)部門的團(tuán)隊(duì)合作精神和熱情。還可以首先搞出一兩個(gè)樣板區(qū)域出來(lái)，將良好的推廣業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)人員良好的獎(jiǎng)金收益相結(jié)合，讓事實(shí)來(lái)說(shuō)話。讓業(yè)務(wù)人員清楚，他能得到什么，讓公司的利益與員工的當(dāng)前利益能有效的結(jié)合起來(lái)。

沒(méi)有任何一支產(chǎn)品和推廣計(jì)劃是完美無(wú)缺，都會(huì)存在這樣那樣的缺陷，都是可以來(lái)通過(guò)業(yè)務(wù)人員的及時(shí)發(fā)現(xiàn)上報(bào)來(lái)解決處理，或者說(shuō)是不斷的來(lái)發(fā)掘產(chǎn)品新的賣點(diǎn)和內(nèi)涵，來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)和后期修正。但業(yè)務(wù)人員在新產(chǎn)品上投入甚多卻無(wú)足夠回報(bào)的時(shí)候，又面臨著上級(jí)部門的責(zé)任追究，想在產(chǎn)品上找個(gè)缺陷或是公司的廣告投放有問(wèn)題作為借口那簡(jiǎn)直是太輕松的了。而且會(huì)迅速的傳播到全國(guó)各地的業(yè)務(wù)人員。所以鼓勵(lì)員工提出意見(jiàn)，很多市場(chǎng)部的策劃們都認(rèn)為自己差不多就是半個(gè)神仙，想出來(lái)的案子簡(jiǎn)直就是天衣無(wú)縫，此案只有天上有，人間那有幾回見(jiàn)，容不得別人動(dòng)一動(dòng)。

產(chǎn)品的研發(fā)部門亦是如此，自己辛辛苦苦研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品就象自己十月懷胎生出來(lái)的寶寶一樣，雖然有這樣那樣的小疤小點(diǎn)，可畢竟是自己辛辛苦苦養(yǎng)出來(lái)的，誰(shuí)也說(shuō)不得，也容不得一絲改動(dòng)，給提點(diǎn)意見(jiàn)簡(jiǎn)直是橫挑鼻子豎挑眼，業(yè)務(wù)人員有時(shí)提點(diǎn)意見(jiàn)，也被研發(fā)用一堆技術(shù)專用詞給頂了回去，一次兩次，誰(shuí)也不會(huì)來(lái)提意見(jiàn)了。

可考慮設(shè)立總經(jīng)理總監(jiān)的產(chǎn)品意見(jiàn)直接反饋渠道，與其等從總經(jīng)理那里收到轉(zhuǎn)來(lái)的意見(jiàn)信，還不如自己主動(dòng)的去找基層業(yè)務(wù)去收集意見(jiàn)。同樣是修正改良產(chǎn)品，一個(gè)上級(jí)要你改的，另一個(gè)是你自己主動(dòng)去找市場(chǎng)一線的業(yè)務(wù)人員去溝通了解產(chǎn)品，進(jìn)行改進(jìn)，恐怕不一樣吧。積極的鼓勵(lì)員工直接向總監(jiān)及總經(jīng)理一級(jí)企業(yè)高層提出修正意見(jiàn)，對(duì)有價(jià)值的意見(jiàn)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)所有的意見(jiàn)都有歸于及時(shí)的反饋與解釋，保護(hù)員工的積極性。

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是企業(yè)內(nèi)部高中低層員工對(duì)價(jià)值觀的不同看法，高層要設(shè)身處地的為基層多考慮些收益問(wèn)題，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者和具體方案的執(zhí)行者，這兩者之間的眼界高度，價(jià)值觀等等都存在著很大的差異性。想得到的利益也不盡相同，你總不能強(qiáng)求一個(gè)基層的普通業(yè)務(wù)的考慮高度和思維密度性能和市場(chǎng)總監(jiān)是一個(gè)等量級(jí)的吧。在職業(yè)場(chǎng)合，先私而后公，這是一條不怎么上臺(tái)面卻是很實(shí)在的道理，作為企業(yè)的中高層，他們考慮問(wèn)題的畢竟更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，不是特別看重短期收益，重在中長(zhǎng)期的發(fā)展與持續(xù)收益。但總不能要求業(yè)務(wù)人員也這樣吧？

人的本性問(wèn)題不要去回避，企業(yè)是在和經(jīng)銷商做生意，經(jīng)銷商是在和零售商做生意，零售商又在和消費(fèi)者做生意，那么，企業(yè)高層與基層業(yè)務(wù)人員何嘗不也在是做生意呢？要想要員工為公司努力效力，就得有相應(yīng)的回報(bào)，單靠蒼白空洞的精神鼓勵(lì)（還比如所謂的企業(yè)文化）是根本解決不了這個(gè)問(wèn)題的。

畢竟是先私而后公，首先要照顧好你的員工，員工才能照顧好你的生意。

為商之道亦是為人之道。

　在宏基董事長(zhǎng)施振榮面前，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執(zhí)行官趙忠堯更多地表現(xiàn)像個(gè)學(xué)生。在中歐國(guó)際工商學(xué)院“中國(guó)企業(yè)全球化論壇”上，趙忠堯就多次向施振榮請(qǐng)教企業(yè)全球化的秘訣。

盡管趙忠堯在會(huì)場(chǎng)上表現(xiàn)的極為謙虛，但作為全球第一大彩電企業(yè)的掌舵者，2004年將沖擊2000萬(wàn)臺(tái)彩電的產(chǎn)能，40億美元的銷售額，又怎能讓人小覷。而更加重要的是，趙忠堯掌管下的TTE是TCL集團(tuán)國(guó)際化“急先鋒”。

借力國(guó)外巨頭，完成一次飛躍

在2004年，TCL國(guó)際化更上一層樓。在彩電領(lǐng)域，TCL選擇與法國(guó)知名家電巨人湯姆遜合資，站穩(wěn)海外市場(chǎng)，躋身全球第一大電視機(jī)生產(chǎn)商。在手機(jī)市場(chǎng)，TCL則與阿爾卡特?cái)y手，成立TAMP。李東生這些前瞻性的做法，讓TCL與海爾及華為并稱為中國(guó)最國(guó)際化的企業(yè)。

新官上任的趙忠堯也將TTE的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，即2004年TTE的銷量會(huì)超過(guò)2000萬(wàn)臺(tái)，銷售額會(huì)超過(guò)40億美元。未來(lái)彩電年銷量超過(guò)3000萬(wàn)臺(tái)，CRT彩電全球份額占有率達(dá)到25%至40%，這數(shù)字多少令外界感到有些震驚。

在外界看來(lái)，趙忠堯的宏偉目標(biāo)很大程度是根據(jù)目前TCL和湯姆遜雙方的巨大彩電生產(chǎn)能力而定。按照2003年的數(shù)字，TCL和湯姆遜的彩電總銷量達(dá)1850萬(wàn)臺(tái)，全球銷量第一。

從另一角度看，趙忠堯的樂(lè)觀估計(jì)也與兩大公司在亞洲、歐洲以及北美幾大市場(chǎng)占有相當(dāng)高的份額和兩年內(nèi)TTE將無(wú)償使用品牌有關(guān)。資料顯示，TCL品牌在中國(guó)占有18%的市場(chǎng)份額，而湯姆遜旗下的THOMSON品牌在歐洲占有8%的市場(chǎng)份額，RCA占有北美彩電市場(chǎng)12%的份額。

一系列優(yōu)勢(shì)成為TTE向外界亮出宏偉目標(biāo)，特別是承諾未來(lái)18個(gè)月內(nèi)在歐洲和北美市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利的重要理由。但即使如此，外界仍對(duì)TCL抱有疑問(wèn)，“誰(shuí)也不會(huì)把一只下金蛋的母雞賣給別人”，TCL要是能讓2003年度虧損達(dá)17億元的湯姆遜借合資一舉翻身絕非易事，更何況目前中國(guó)企業(yè)走向海外，成功的例子并不多。

招兵買馬，迫在眉睫

2004年9月26日，當(dāng)千名TCL新員工高唱“帶著希望和夢(mèng)想，我們?yōu)門CL歌唱。我們敬業(yè)報(bào)國(guó)，重塑黃河長(zhǎng)江……”時(shí)，不知TCL總裁李東生是怎樣的心情。在某種程度上，他一手主導(dǎo)的TCL國(guó)際化進(jìn)程，直接取決于這批新招的國(guó)際化人才是否能發(fā)揮更大的作用。

“TTE的困難是走前人沒(méi)有走過(guò)的路，”TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執(zhí)行官趙忠堯說(shuō)道。的確，作為中國(guó)人控股的主流產(chǎn)業(yè)的第一家公司，TTE并無(wú)多少前人的成功經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

而擺在趙忠堯面前的首要問(wèn)題就是“缺人”。隨著集團(tuán)整體上市、TTE和TAMP正式投入運(yùn)營(yíng)及其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，TCL對(duì)具有國(guó)際化背景的中高級(jí)人才需求更加迫切。在今年6月，TCL就獅子大開(kāi)口，提出招募2200名具有國(guó)際化背景的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理和研發(fā)人才。

但對(duì)TCL而言，招到的人并不是馬上就能用的。盡管已招聘了千名國(guó)際化人才，但TTE仍選擇了從集團(tuán)內(nèi)部招聘駐波蘭分公司負(fù)責(zé)人，而提出的“懂德語(yǔ)或波蘭語(yǔ)為佳”的要求，恐怕也會(huì)令招聘者頗為頭疼。

讓TCL頭疼的并不僅是語(yǔ)言問(wèn)題。TCL對(duì)企業(yè)內(nèi)刊的編輯要求就不再是中文系畢業(yè)，而是英語(yǔ)八級(jí)，而且得有一年以上TCL工作經(jīng)驗(yàn)，了解和認(rèn)同TCL文化。的確，對(duì)TCL而言，僅TTE就聘用逾29,000名海外員工，如何在文化上進(jìn)行協(xié)同，打造統(tǒng)一的企業(yè)文化還是個(gè)大問(wèn)題。

保持合金文化，推行商業(yè)文化

目前在TTE的股權(quán)構(gòu)成中，TCL及湯姆遜分別持有67% 及33%。在整個(gè)TTE組織架構(gòu)圖中，李東生及查爾斯.德哈利分別獲委任為董事會(huì)之董事長(zhǎng)及副董事長(zhǎng)，趙忠堯作為首席執(zhí)行官，Al Arras為總裁，一位韓國(guó)人作為首席運(yùn)營(yíng)官，而1999年才空降至TCL的嚴(yán)勇?lián)问紫?cái)務(wù)官。從目前情況來(lái)看，目前TTE的運(yùn)作基本反映了股權(quán)構(gòu)成。

“從文化整合的角度來(lái)講，當(dāng)然在一個(gè)國(guó)家進(jìn)行文化整合相對(duì)容易一些，”趙忠堯坦承，建設(shè)TTE企業(yè)文化確實(shí)面臨挑戰(zhàn)，TTE要融和TCL、湯姆遜、RCA三種不同的企業(yè)文化，實(shí)際上是三個(gè)大的文化整合，中國(guó)文化、法國(guó)文化、美國(guó)文化的整合。但好在趙忠堯認(rèn)為，TCL的傳統(tǒng)文化就是一種“合金文化，或叫做移民文化”，這會(huì)在TTE中外文化融合時(shí)發(fā)揮重大作用。

雖然外界認(rèn)為，TCL的企業(yè)文化已構(gòu)成系統(tǒng)，有完備的企業(yè)理念和文化，強(qiáng)調(diào)含蓄寬厚的東方文化，必定會(huì)和崇尚直接的西方文化產(chǎn)生碰撞，這對(duì)TTE將是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。但趙忠堯表示，今后TTE將推行商業(yè)文化，而商業(yè)文化幾乎是放之四海而皆準(zhǔn)的。

趙忠堯舉例說(shuō)，中歐曾給TTE高管做過(guò)溝通方面的培訓(xùn)，在講了一個(gè)故事后，大家做了一個(gè)判斷題，發(fā)現(xiàn)有60%人同意，40%的人不同意，“開(kāi)始我們認(rèn)為是不是60%的中國(guó)人同意，40%的外國(guó)人不同意，實(shí)際上根本不是這么回事。我們發(fā)現(xiàn)在60%同意的人當(dāng)中，中國(guó)人和外國(guó)人的比例，和歐洲、美國(guó)人的比例基本是一樣的。”趙忠堯覺(jué)得，如果僅從商業(yè)方面考慮問(wèn)題，會(huì)使企業(yè)文化的融和變得簡(jiǎn)單化。

此外在具體整合過(guò)程當(dāng)中，趙忠堯表示需要求同存異，互相尊重。因?yàn)槲幕旧砜隙ù嬖诓町?，首先要在承認(rèn)差異的同時(shí)，相互尊重，通過(guò)相互之間的溝通來(lái)達(dá)到相互之間的理解。

對(duì)于TTE的發(fā)展，趙忠堯表示，“多少有一點(diǎn)摸著石頭過(guò)河的味道”，對(duì)于這家華人企業(yè)國(guó)際化里程碑式的企業(yè)而言，并沒(méi)有一條平坦的道路等著他們，“需要趟出一條路來(lái)”。的確，對(duì)TTE而言，需要解決的問(wèn)題太多了。而從目前來(lái)看，由于TCL與湯姆遜間簽訂的是2年品牌無(wú)償使用協(xié)議，未來(lái)湯姆遜也可通過(guò)以合資公司的股權(quán)換取TCL國(guó)際的股權(quán)，從而從容退出合資公司。在這種情況下，TTE的國(guó)際(非華人)人才能否同心同德，能否誕生出宏基蘭奇這樣的人物，也許將成為TTE成功的關(guān)鍵點(diǎn)。在快速消費(fèi)品行業(yè)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，消費(fèi)者需求的愈加多樣化，制造商靠一兩個(gè)支拳頭產(chǎn)品打天下的時(shí)代早已經(jīng)一去不復(fù)返了，早在八十年代中期開(kāi)始，制造型企業(yè)的發(fā)展模式就開(kāi)始從大生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品模式。雖然現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展進(jìn)步到廣告模式促銷模式終端模式，但保持新產(chǎn)品的不斷推出面市已是制造商行銷戰(zhàn)略的基本之道，而且新產(chǎn)品的推出速度和頻率亦是越來(lái)越快，綜合其中的原因分析，不外乎以下這三條原因：