鄭堅(jiān)江:奇跡奧克斯背后的文化

    是誰在創(chuàng)造和領(lǐng)導(dǎo)這一連串奇跡的？

    他不善言辭，卻代表中國企業(yè)家以侃侃而談的“中國經(jīng)驗(yàn)”在日本中外企業(yè)高峰論壇上贏得滿堂喝彩；

    他看淡榮譽(yù)，拒絕在美國《財(cái)富》雜志的“封面人物”中亮相，卻為企業(yè)贏得了一個(gè)“中國馳名商標(biāo)”，兩個(gè)“中國名牌”；

    他“躲”在幕后，卻培植了吳方亮、陳凱峰、李曉龍等一個(gè)個(gè)在市場上叱咤風(fēng)云的“演員”，讓中國家電業(yè)、中國手機(jī)業(yè)同行“食不甘味”；

    他推崇學(xué)習(xí)，從做拉桿天線開始到目前涉足的家電、通訊等高科技領(lǐng)域，奧克斯不斷吸取世界上最先進(jìn)的管理工具與管理思想。奧克斯集團(tuán)因信息化的優(yōu)異表現(xiàn)被CECA國家信息化測評(píng)中心評(píng)為“中國信息化標(biāo)桿企業(yè)”，“奧克斯降服ERP”與“可口可樂決勝奧運(yùn)”等世界知名企業(yè)一起被評(píng)為“2004年度8大最佳管理案例”；

    鄭堅(jiān)江，奧克斯集團(tuán)董事長兼總裁，一位不為外人知曉的企業(yè)家。

    記者：與奧克斯在市場上的咄咄逼人不同，您在待人接物方面體現(xiàn)出來的謙遜讓人吃驚，我曾注意到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，在今年您高票當(dāng)選為寧波市民營企業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長的換屆會(huì)上，您的出現(xiàn)讓同樣是民營企業(yè)家的一群老板差點(diǎn)引發(fā)起“追星風(fēng)”，然而在他們一而再、再而三的強(qiáng)烈要求下，您卻只講了三句話，中心思想還是一層意思，就是來學(xué)習(xí)取經(jīng)的。您的謙遜讓這群老板很不盡興。

    鄭：我真不知道我當(dāng)時(shí)的話掃了大家的興，實(shí)在不好意思。不過，這也是真實(shí)的我，虛心而決不虛偽。民營企業(yè)家在寧波這塊沃土上猶如藏龍臥虎。讓我來論道，是不太合適的，所以我說學(xué)習(xí)取經(jīng)，是當(dāng)時(shí)真實(shí)的想法。

    記者：您說，您不適合論道，可您的企業(yè)今年卻為浙江省的民營企業(yè)貢獻(xiàn)了一部教科書，叫《競爭，就是讓對(duì)手無法安睡》，而且是叢書中唯一的企業(yè)版，呂祖善省長譽(yù)其為“浙江本土第一本民營企業(yè)的MBA教案”。

    鄭：低調(diào)的做人和高調(diào)的做事，是我們經(jīng)營企業(yè)過程中兩個(gè)層面的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。我們不是以職位的高低來決定他的名氣，而是以企業(yè)經(jīng)營的需要來決定應(yīng)該由誰站在更受人關(guān)注的地方。我只代表我自己，不能全部代表我企業(yè)，所以在媒體面前，我下面的幾個(gè)老總乃至于銷售公司的老總名字，放在網(wǎng)上一搜索，都是成千上萬條的，我的名字卻寥寥無幾，有的還是錯(cuò)誤的信息，比如我的年齡被“虛報(bào)”到了62歲。但是我始終抱有一個(gè)良好的心態(tài)和低調(diào)的風(fēng)格，我堅(jiān)信，只有謙虛才能使人進(jìn)步，只有低調(diào)、謙虛才能支持企業(yè)活得更長久一點(diǎn)。世上沒有永不調(diào)謝的花朵，只有將這個(gè)鮮花的生命周期盡量的通過保持清醒的頭腦，通過媒體、社會(huì)各界乃至于我們公司員工的一種監(jiān)督，才能獲得長久的生命力，才能抗拒更大的風(fēng)浪。

    記者：高調(diào)和低調(diào)可以說是一對(duì)矛盾體，有人會(huì)很容易的把您的謙遜誤讀為拒人于千里之外的一種姿態(tài)？

    鄭:奧克斯高調(diào)做事的背后，其實(shí)是“虛心”的本性。我們?yōu)槭裁疵磕昊ㄙM(fèi)3000萬元招賢納才？又為什么每年出資500萬元設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)？我們的“虛心”是不計(jì)代價(jià)的，“虛心”的奧克斯才能人才輩出，才能高效發(fā)展。“人對(duì)了，企業(yè)就對(duì)了”，這是我們對(duì)人才的“虛心以待”。企業(yè)要權(quán)威，但權(quán)威則必須虛心。10年前，我們還在山坳坳里的時(shí)候，就提出了“一切按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的“兩個(gè)一切”，后來又增加了“一個(gè)以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”。為什么要有這些原則？我們的本意就是要用制度來規(guī)范一種“虛心”的作風(fēng)：即權(quán)威要服從和服務(wù)于經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律這個(gè)大道理，我們的行為、決策都要圍繞經(jīng)濟(jì)價(jià)值這個(gè)基礎(chǔ)、這個(gè)根本的目標(biāo)。有這兩個(gè)原則為基礎(chǔ)，我們的決策就能做到開誠布公，坦率、真誠、平等，心往一起用，勁往一起使。
　　 我非常欣賞“大醫(yī)至圣，大道至簡”，我提倡將一切可以簡單的復(fù)雜章節(jié)程序化，而效率則是最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

    記者：您剛才提到了“兩個(gè)一切”和“一個(gè)提高”，我們知道這是奧克斯企業(yè)文化理念的重要內(nèi)涵。最近您又親自提出了奧克斯核心競爭力的概念，能簡單介紹一下嗎？

    鄭：好的。我們都知道，在今天，不管你愿意不愿意、樂意不樂意、歡迎不歡迎，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)的來到你的面前。

    經(jīng)濟(jì)全球化是市場、資源、技術(shù)、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范圍內(nèi)展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。走出去是一個(gè)全球化競爭的環(huán)境；鎮(zhèn)守一方，有全球一流的公司走進(jìn)來，走到你面前與你競爭。如何在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓住最佳的戰(zhàn)略機(jī)遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。

    什么是奧克斯的核心競爭力？很長一段時(shí)間里，我一直在思索這個(gè)問題。我在多年來實(shí)踐提煉總結(jié)的基礎(chǔ)上，通過理性的研究和思考，歸納出八大要素：一個(gè)核心，三大機(jī)制，四大能力。一個(gè)核心即文化理念；三大機(jī)制即決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、效率機(jī)制；四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運(yùn)作能力。

    在我看來，核心是奧克斯的競爭靈魂，機(jī)制是奧克斯的競爭法寶，能力是奧克斯一個(gè)企業(yè)的競爭動(dòng)力，到底能走多遠(yuǎn)路，能做多大事，這就是企業(yè)的核心競爭力。

    記者：與制定在紙上的文字相比，落實(shí)到行動(dòng)上總是困難的，奧克斯很多“務(wù)虛”的東西之所以能引起業(yè)界廣泛的關(guān)注，正因?yàn)樗摹皩?shí)”。從“虛”到“實(shí)”，奧克斯的秘訣何在？　

    鄭：一談到文化，很多人就認(rèn)為它是空洞無物的東西。這是不正確的認(rèn)識(shí)。

    我們奧克斯一直提倡企業(yè)文化理念，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷完善其內(nèi)涵。我最近在研究美國通用公司，它的核心問題有三大塊，其中第一塊就是文化理念。

    文化怎么會(huì)是空洞的呢？文化是很有戰(zhàn)斗力的呀，我們吃肯德基、吃麥當(dāng)勞，不是因?yàn)樗臇|西特別好吃，而是它的文化。文化也是有形的。比如各國的文化習(xí)性不同，導(dǎo)致價(jià)值觀的不同。我們可以有德國的設(shè)備技術(shù)、原材料，但一經(jīng)過人，經(jīng)過生產(chǎn)，經(jīng)過文化，經(jīng)過文化主導(dǎo)下的特定生產(chǎn)方式，就會(huì)自然而然地拉開距離。同樣一只手表的價(jià)格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中國造是100元。文化的差異導(dǎo)致了這樣一種現(xiàn)狀：瑞士是精密制造，日本是標(biāo)準(zhǔn)制造，中國是普通制造，這是不可否認(rèn)的事實(shí)。

    如何把企業(yè)做得一流？首先是要發(fā)現(xiàn)你最為擅長的文化能力，其次是使你的文化個(gè)性高度順應(yīng)你所從事的行業(yè)個(gè)性，最后使你這一文化個(gè)性成為全體員工普遍而高度自覺的行為。

    如何推動(dòng)企業(yè)理念有效實(shí)施？案例很重要。這是奧克斯的經(jīng)驗(yàn)。而案例需要在現(xiàn)實(shí)的工作中仔細(xì)的發(fā)現(xiàn)和把握，還要細(xì)心地去“悟”它，從一點(diǎn)放大，達(dá)到以點(diǎn)帶面的效果。很多人都知道承包好，但沒有多少人真正懂得承包的好處，所謂“知其然，而不知其所以然”。那么好，我們就用案例說話：奧克斯在企業(yè)內(nèi)設(shè)商務(wù)中心，各部門打字、復(fù)印、油印、傳真等，均實(shí)行經(jīng)濟(jì)結(jié)算，這也許是我們的首創(chuàng)。商務(wù)中心以市場化交易方式，提供開放式的有償服務(wù)，按照經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律自主經(jīng)營，自我管理。在承包前，打字室一張紙、一盒油墨都要填采購計(jì)劃單，公司派專人采購、入庫，打字室再開領(lǐng)料單，經(jīng)批準(zhǔn)后領(lǐng)用，程序非常繁瑣。如果是設(shè)備壞了，那更麻煩，要寫維修申請(qǐng)單，報(bào)辦公室審批，如果不巧辦公室副主任出差了，只好等他回來。假如5天后副主任回來了，一看維修預(yù)算要5000元，還得向辦公室主任請(qǐng)示。經(jīng)同意后，再聯(lián)系維修人員，等設(shè)備恢復(fù)運(yùn)行時(shí)，已經(jīng)一個(gè)星期過去了，這就嚴(yán)重影響工作效率。承包后，打字員自己當(dāng)家作主，設(shè)備壞了，一個(gè)電話，維修工召之即來，不管花費(fèi)多少錢，自行可以作主，24小時(shí)內(nèi)修復(fù)。商務(wù)中心每一個(gè)字、每一次復(fù)印、傳真都包含著經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即使快下班時(shí)有人來打印，她們也會(huì)爽快地接受，并自覺加班將工作完成，因?yàn)檫@種高效率所帶來的，是豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)?，F(xiàn)在，到商務(wù)中心打印，不論職務(wù)高低，一視同仁。有時(shí)遇到市場部打印標(biāo)書等大宗緊急業(yè)務(wù)，連我的講話稿也得暫時(shí)擱在一邊等候。近期，有一批我的講話錄音交給商務(wù)中心整理，由于要邊聽邊錄入，特別費(fèi)勁，所以盡管是“老總要的東西，做得好了是大功一件”，商務(wù)中心的兩組承包人也還是接單不熱衷。最后提出按標(biāo)準(zhǔn)的3倍付費(fèi)，兩組就搶著要得到這筆業(yè)務(wù)。可見“老總的話”，在“錢的話”面前也要敗下陣來。此外，大家感受更深的是，進(jìn)行市場化運(yùn)作后，人們到商務(wù)中心去，面對(duì)的再也不是冰冷漠然的臉孔，而是發(fā)自內(nèi)心的熱情與微笑。我們總結(jié)為四句話：“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，人人平等原則，效率就是回報(bào)”。

    現(xiàn)在我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部，大到公司，分廠，小到商務(wù)中心、鍋爐房、宿舍、甚至路燈、草坪，均實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包，讓承擔(dān)具體工作職責(zé)的人直接掌握經(jīng)濟(jì)權(quán)力，推行面對(duì)面的近距離服務(wù)，消除管理盲區(qū)和死角，最大程度地發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造潛能，通過每個(gè)人的勤勞和智慧來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益共同體。

    再有，我們剛一提出“效率”論的時(shí)候，沒幾個(gè)人真懂，我們便“創(chuàng)造”出一個(gè)淺顯的道理：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。然后再演示出這樣一個(gè)事例：借一次開員工大會(huì)之際，我的講話故意停頓5分鐘，臺(tái)下嘩然，我卻要每個(gè)員工自己算算，5分鐘，你可以出幾個(gè)產(chǎn)品，而一萬多名員工的5萬多分鐘時(shí)間又能創(chuàng)造多大的價(jià)值？這么一算，自然是眾皆嘆服啊。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個(gè)員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時(shí)間里賺取更多的錢。

    由此，一套嚴(yán)密快捷的效率機(jī)制真正深入人心?！笆∫粋€(gè)人省10萬元，省一個(gè)環(huán)節(jié)省5萬元，集成一個(gè)零件省10萬元，通用一個(gè)零件省5萬元，停產(chǎn)一天損失50萬元”。這就是我們對(duì)效率與效益關(guān)系的直接理解；“今天事，今天畢；言必行，行必果，雷厲風(fēng)行”，這就是我們對(duì)工作效率的評(píng)價(jià)工具；《會(huì)議紀(jì)要》、《承諾書》、《工作聯(lián)系單》、ERP工程、OA系統(tǒng)等，這就是我們確保效率的管理工具；“簡單問題一天答復(fù)制，復(fù)雜問題三天答復(fù)制……”，這就是我們建立高效暢通工作流的考核原則。

    我有一句“口頭禪”，“頭腦有沒有啊？”它的意思是說“有沒有理念”。“你的理念很接軌”——這是奧克斯對(duì)員工最高的評(píng)價(jià)。
　　 記者：奧克斯是怎樣來鑒定企業(yè)的核心競爭力的？

    鄭：檢驗(yàn)核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動(dòng)作能力，這是奧克斯17年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會(huì)顯得更加重要。

    為了讓“能力”生動(dòng)化、具體化，我們細(xì)心地采用了不同的“細(xì)節(jié)”，比如，將創(chuàng)新能力“金錢化”，對(duì)創(chuàng)新者給予巨獎(jiǎng)，今年我們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎(jiǎng)設(shè)立了500萬元，500萬元不夠，1000萬元也可以，錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新來不斷激活企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞，期望用核心競爭力這根杠杠撬起我們自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。又比如，我們用競爭的手段打破壟斷控制成本。投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價(jià)為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅(jiān)持不肯降價(jià)。我們進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析測算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價(jià)了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會(huì)分一杯羹給分廠。但我們不這樣想，見此情狀，就采取了社會(huì)公開招標(biāo)，一些外協(xié)廠開出的競標(biāo)價(jià)，從每只2.50元，一直下降到1.90元。在這種狀況下，他們經(jīng)權(quán)衡論證，決定將鐵底殼分廠削價(jià)200萬元，連廠帶設(shè)備全部賣掉。對(duì)此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說，分廠自己生產(chǎn)，每只鐵底殼要3元錢，社會(huì)外協(xié)廠供貨，不到2元錢，當(dāng)時(shí)我們電能表的年產(chǎn)量是1000余萬只，這一增一減一年下來就是相差1000余萬元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會(huì)化招標(biāo)，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個(gè)更合算？

    我們“痛恨”壟斷。在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而我們則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。

    記者：業(yè)界有個(gè)說法，ERP系統(tǒng)成功的實(shí)施，軟件和人的因素影響的比例是3：7，也就是說30%在軟件，70%在人。奧克斯在實(shí)施ERP過程中，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中可能遇到的阻力是怎樣處理的？

    鄭：首先這一項(xiàng)目是我親自提出來的，由于我已經(jīng)充分理解ERP對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，并且親自參與了項(xiàng)目的選型、調(diào)研全過程。其次，奧克斯不惜一切代價(jià)調(diào)派業(yè)務(wù)關(guān)鍵人員全職參與ERP項(xiàng)目的調(diào)研、設(shè)計(jì)及實(shí)施，任何與ERP項(xiàng)目有沖突的工作都必須為ERP讓路。

    奧克斯對(duì)ERP風(fēng)險(xiǎn)性的考慮及規(guī)避貫穿于從選型到上線的每個(gè)階段，其中就考慮到在實(shí)施信息化過程中，難免打破一些固有管理模式、觸動(dòng)較多人的利益，勢必會(huì)招致來自企業(yè)各個(gè)層面的抵制和阻力。為此，我在企業(yè)歷史上頒布了首道《總裁令》，規(guī)定在項(xiàng)目上線準(zhǔn)備階段至上線后的穩(wěn)定階段，授予ERP項(xiàng)目經(jīng)理四大特殊權(quán)力：一是經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用20萬專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金。二是行政處罰權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)部級(jí)以下人員直接作出降薪、降職、更換、調(diào)離直至勸退之決定而無須事先請(qǐng)示、匯報(bào)與審批。三是人事建議權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)部級(jí)以上干部，根據(jù)其在項(xiàng)目實(shí)施中的失職行為，提出降薪降職處理建議，報(bào)請(qǐng)總裁即行執(zhí)辦。四是經(jīng)濟(jì)決定權(quán)。根據(jù)以提高效率為核心文化理念，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)在項(xiàng)目實(shí)施中決定損失在1000萬內(nèi)的項(xiàng)目更改及業(yè)務(wù)調(diào)整的決定，以體現(xiàn)“效率至上”原則。

    記者：您能否形象的說明一下您剛才提到的實(shí)效？信息化實(shí)施后的變化在哪兒呢？

    鄭：我可以用三“變”三“有”來告訴你答案：1、“紙杯變成玻璃杯”——ERP將企業(yè)內(nèi)部的物流、資金流、信息流集成在一起，實(shí)現(xiàn)管理透明化和資源共享，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策所用；2、“散裝變成集裝箱”——將企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物等各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)電腦化、集成化，為公司的管理提供了一套先進(jìn)的管理工具。特別反映在每天能承受的OEM訂單數(shù)從上線前3個(gè)到上線后的25個(gè)，遞增了7.5倍。3、“錢包變成信用卡”——通過MRP的精確運(yùn)行，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，庫存情況及交貨時(shí)限，計(jì)算出該采購哪些物料，采購多少。經(jīng)過AMT公司的評(píng)估，上線后減少庫存資金32%，降低不配套占用資金35%。4、“理財(cái)有了好管家”——在財(cái)務(wù)結(jié)算上，結(jié)帳時(shí)限縮短了80%，從原來的15天縮短到了3天，并同時(shí)確保了資金的合理流向，提高了資金的控制力度。5、“賴帳有了監(jiān)督員”——通過ERP系統(tǒng)，有效地控制了客戶的信用額度，對(duì)信譽(yù)不好的客戶系統(tǒng)可以控制發(fā)貨。6、“開車有了紅綠燈”——現(xiàn)在全部工作均須圍繞系統(tǒng)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)工作流程的簡化、優(yōu)化、固化，杜絕了管理的隨意性和人為主觀因素。

    而我的感受是，現(xiàn)在的我只要拿著一個(gè)電腦，走到哪里，都掌握企業(yè)經(jīng)營管理每個(gè)環(huán)節(jié)跳動(dòng)的脈搏、能掌握15000多名員工的工作行為?？梢哉f，目前的ERP實(shí)施情況比與當(dāng)時(shí)我的想象有很大差別——遠(yuǎn)比想象的好得多。從昔日的“兩把菜刀鬧革命”到今天的“提著核武器闖天下”，奧克斯已完成了工具的變革，使之成為我愛不釋手、得心應(yīng)手的管理工作，這又讓我的信心倍增