Esprit凈利潤下滑98% 如何重振往日輝煌

    　　優(yōu)勢互補的合作，使Esprit在當時尚屬荒蠻年代的中國服裝市場如魚得水，超出合資雙方預期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊繞的情景。

    　　與此同時，在資本市場上，思捷股價長期高于其他藍籌股的平均PE，這得益于Esprit前任財務總監(jiān)潘祖明的作為。每年兩次公布業(yè)績后，他就會走遍世界，四處拜訪基金經(jīng)理，向其解釋業(yè)績，無所不答。不讓基金經(jīng)理有半點疑問，要能說服基金經(jīng)理把思捷看成長期投資股，思捷股價就可以長期處于高PE水平。其股價即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高，減持本身對公司影響較小。

    　　至此，邢李的商業(yè)法則看來頗為成功：一是“加法法則”，即通過四次大筆收購將思捷從一家香港本地的代理采購公司發(fā)展成為擁有全球格局的國際性企業(yè);二即“減法法則”，適時減持，變現(xiàn)紙上財富。

    　　真正傷筋動骨的并非資本運作。事實上，歐洲業(yè)務的飛速增長及中國大陸的短期成功，在很大程度上導致Esprit在1997年的一個戰(zhàn)術失誤。

    　　由于躲過亞洲風暴劫難，思捷在香港逆勢擴張。在這個房地產(chǎn)主導的市場，租金壓力攀升，但同時其消費潛力又很狹小。“其實是應該為中國大陸服務的，但他并沒有把中國市場結合起來看。”一位Esprit離職員工回憶說。

    　　香港業(yè)績最終被拖垮。2008年初，邢李辭去思捷非執(zhí)行董事職務，思捷環(huán)球高層隨之變動頻頻，從去年7月至今，思捷環(huán)球已有多名高層離任。潘祖明于2008年7月份辭職，直到當年12月，思捷才宣布覓得周福安接任財務總監(jiān)一職。

    　　邢李是否將思捷環(huán)球當作一個資本套現(xiàn)的運作工具而非成就終身的事業(yè)，至今未有人能說透。Esprit老員工告訴說，這位資本運作高手不乏性情的一面，和員工開會時會坐到桌子上，而且，他對品牌亦懷有深厚感情，Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創(chuàng)制。

    　　不過，任何感情都無法救Esprit于水火了。

    　　暗種禍根

    　　全球化格局中的隱患，深深埋藏在高速發(fā)展的歐洲業(yè)務之中。

    　　高漢思主政時期，歐洲的業(yè)務中約80%是批發(fā)而非零售。原因在于歐洲零售市場壁壘較高，商業(yè)街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經(jīng)理最大的責任就是拿好地段。這在背后暗含著兩點：第一，當?shù)氐纳啼伕偁幉⒉患ち?，租金也較為穩(wěn)定。第二，新進入者的難度相當高。因此只有通過批發(fā)商，已有的店鋪才能將衣服呈現(xiàn)在終端。

    　　這導致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設方面，大部分服裝企業(yè)會將銷售額的5%投入到市場中，而Esprit的這個比例只有2.5%。

    　　Esprit 的訂貨會從一開始的一年2次，變成一年4次，直到最終一年12次，但是每次的提前時間卻是3個月，快時尚品牌Zara只用40天，這意味著要訂3到4次貨之后，第一次訂的貨才會來。這一看似不合理的做法適用于歐洲批發(fā)市場。1997年，歐洲地區(qū)銷售額占集團比例僅為29.1%，僅一年，便升至 43.3%，1999年，上升到63%，在批發(fā)商的品牌組合里面，Esprit成為了主要品牌。

    　　2002年，由于歐洲的出色業(yè)績，Esprit亞太區(qū)和北美區(qū)都歸并到歐洲的行政級別之下。然而，當?shù)聡鵀橹匦牡臍W洲區(qū)域掌控戰(zhàn)略之后，歐洲人對于其他市場的漠視便顯露出來。

    　　Esprit的設計中心在德國杜塞爾多夫，注重在歐洲找到一個目標消費群把產(chǎn)品研發(fā)出來。而華潤思捷的責任是在龐大人口基數(shù)上，尋覓一個與其品位匹配的群體。

    　　Esprit 品牌剛進入中國時，成本難以下降，索性采取在最好地勢開店策略，在目標消費群體中形成口碑效應。但要繼續(xù)擴展，就必須了解消費者需求，再通過研發(fā)體現(xiàn)出來。“一直到華潤思捷時代，實際上都沒辦法把中國的消費需求在貨品上體現(xiàn)出來的，因為他根本來不及聽這件事情。”一位前思捷環(huán)球的員工說。與此同時，2004年，中國加入WTO之后，更多的國際服裝品牌進入中國，Esprit內外交困。全球化還是本地化?Esprit至今未能很好的解決這個問題。

    　　另一方面，由于服裝品牌非常分散且個性化，最有效的推廣方式，便是店鋪本身的陳列。早期，Esprit新店裝修的負責人由香港專派，材料也都從香港空運，燈上的螺絲釘最后的方向都被要求一致。據(jù)Esprit早期負責陳列的員工回憶，邢李看店時非常注意細節(jié)，甚至會用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍，看看有沒有灰塵。

    　　據(jù)老Esprit員工回憶，早期開每一家店都會請來全球有名的設計師做店鋪設計，設計費相當于香港店面一年租金。但在Esprit上市后，這種事情再未出現(xiàn)。

    　　高漢思時代，對品牌也做了調整。他認為所有設計師都有周期性，因此設計的服裝也會隨著設計師的發(fā)揮起伏而有所波動。于是，他把所有品牌分為三個部門 (division)，這樣可以避免設計師的發(fā)揮波動，但由于長時間三人組都在同一個公司，受類似的文化熏陶，因此在Esprit和Esprit Collection及edc三個品牌之間，無法有很好的定位區(qū)分。

    　　與此同時，金融環(huán)境也帶來致命一擊。1999年，歐元區(qū)形成之后，歐元不斷升值。“思捷環(huán)球每年20%的增長率中，大概有10%是自己做出來的，剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環(huán)球的前員工告訴記者。2006 年，人民幣一次性升值2%，這對于思捷環(huán)球“made in China, sold in Europe”的模式帶來極大的毛利挑戰(zhàn)。

    　　中興年代?

    　　如果上帝再擲一次骰子，Esprit的命運是否能被改變?所有盛世光景下，都隱藏著無法預計的隱患。

    　　業(yè)績波動最終導致高層人事動蕩。2009年2月，該公司執(zhí)行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月，執(zhí)行董事Thomas Johannes Grote辭職，其擔任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環(huán)球三位創(chuàng)始人全部退出。這一波換血行動，到2009年5月方正式告終。

    　　41歲的范德施在接受思捷環(huán)球行政總裁的位置之前，并沒有服裝行業(yè)的相關從業(yè)經(jīng)歷，他曾任眼鏡零售集團—Pearle Europe B.V行政總裁。

    　　但這并不影響他發(fā)起對Esprit的徹底變革。范德施上任后對管理層展開大調整—從H&M挖來兩位品牌設計總監(jiān)，Jan Nord和Jörgen Andersson分別擔任藝術總監(jiān)和品牌經(jīng)理，后者為H&M工作了25年。這將在Esprit引發(fā)一場內部革命。本質上，Esprit遵循傳統(tǒng) “push”型業(yè)務模式(向消費者傳遞自己的理念)，但H&M和Zara的快時尚則代表全然不同的模式，不斷隨著潮流推動(pull)。

    　　同時，他于2009年推出了“6大舉措”，以期望改變集團之前“注重短期利益”的做法，將更多資源傾斜到品牌建設中。包括“加強產(chǎn)品的區(qū)分度和更新度以提高坪效”，“在產(chǎn)品線、區(qū)域以及渠道方面確保更好的執(zhí)行力以及全球執(zhí)行力”。但是，這些舉措的效果或許要長時間才能有所體現(xiàn)，短時間內收效甚微。2009年業(yè)績銷售額同比下降4.4%，凈利潤對比前一年下降了5.4%。

    　　最新的計劃是在9月15日的發(fā)布會上公布的4年投入68億港幣用于品牌振興，投入30億港幣用于翻修店鋪。并且除了德國總部的設計中心之外，將在巴黎設立潮流總部，并在中國建立設計中心。并將中國列為重點市場。

    　　Esprit 稱中國將會是其未來的增長引擎，然而華潤的股份被收購之后，Esprit中國的地位和香港新加坡同級，指令要到達歐洲總部必須先匯報給亞太區(qū)。2010年同店鋪銷售額(same-store sales)出現(xiàn)下降，今年上半年只有0.5%的微弱增長。同時，在前任CEO沈文峰離開之后，Esprit中國至今沒有一位正式接管中國的CEO上任。

    　　回歸正途的品牌振興計劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌?恐怕歷史的潮流永遠無法再重現(xiàn)當年的天時、地利與人和。

    　　在中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊看來，Esprit在主業(yè)務區(qū)的節(jié)節(jié)敗退嚴重挫傷了代理商對產(chǎn)品和品牌的信心，這將導致其批發(fā)業(yè)務不振，未來將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

    　　由于品牌重塑需要一定時間，對于服裝行業(yè)來說，最佳表現(xiàn)機會則是每一季度推出的新款服裝。而設計并制作成衣的過程耗時長，這也決定了Esprit復興短期內難以成功。

    　　在中國市場，復興的時間或許更長。據(jù)歐睿公司(Euromonitor)的調研，Zara在中國零售排名為24名，年銷售額約為22億人民幣，但從2006 年到2009年的利潤增長為100%，即使全球金融危機時期也不例外。“現(xiàn)階段Zara可能不是國內服裝業(yè)銷售榜上的領頭羊，但他絕對是國內一、二線城市潮流的引導者，這些主要是基于像Zara這樣一個快時尚的品牌的成功之處，在于速度和清晰的定位。”歐睿服裝行業(yè)分析師李思銳告訴記者。此外，為了迎合具有相當購買力的年輕的中產(chǎn)消費者，Zara從設計、制造到零售的產(chǎn)業(yè)鏈周期大幅度壓縮，并削減令服裝制造商傷透腦筋的庫存量，資金回籠時間相應縮短。

    　　另一個勁敵便是擁有渠道資源的中國本土品牌。歐睿數(shù)據(jù)表明，美特斯·邦威、李寧、森馬均進入2010年服裝銷售額前5名。來自丹麥的品牌凌志(Bestseller)也在渠道方面做得不錯。“他們可能不像Zara一樣對時尚有相當?shù)拿舾卸?。但?yōu)勢在于價格和銷售渠道，并且能在較短的時間內覆蓋到1-4級的中國市場。”李思銳說。

    　　這種情形下，加州女郎的“自由精神”能否重新喚醒Esprit的活力?11月22日，范德施帶領全新執(zhí)行團隊在德國總部會見投資者，回顧Esprit振興計劃的實施進展。中興計劃重燃投資者信心，仍非一日之功。