美特斯邦威陷庫存危局 老板周成建批下屬三蛋一不

    Zara創(chuàng)造的快速時尚模式，是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學習的方向。但Zara在中國最忠誠學生，卻未能拿到好成績。

    1月30日，在美特斯邦威的年會上，紅色的背景板上寫著“新春酒會”四個喜慶的大字。包括董事長周成建在內(nèi)的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺發(fā)言，每個人都在為“消化庫存”進行批評、檢討以及為接下來如何解決而表決心。

    任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。但美特斯邦威犯下了致命錯誤，庫存率不僅沒降低，還比以前“慢”運營的時代增加了數(shù)倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報表顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，在2009年這個數(shù)字只有9億元。申銀萬國證券發(fā)布的最新報告說，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，其余的超過15億元的貨物皆為過季商品—在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

    中國服裝公司鐘情于Zara模式的現(xiàn)實處境是，它們通常都弱于品牌和設計，長于生產(chǎn)和本土渠道的開發(fā)。此前這些中國公司冀望于通過提升品牌和設計來賺取更高利潤的努力大多并未成功，當他們得知比拼供應鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。

    美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式，這讓他在向Zara學習的過程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解Zara的運作模式，周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細了解整個運營過程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復制了Zara的門店。周成建很為這一新品牌供應鏈的運營速度而得意，在公司內(nèi)部稱盡管距離Zara還有差距，但必然是中國速度最快的公司。

    但現(xiàn)在周成建不得不進行反思了。相比模式及戰(zhàn)略的問題，他更傾向于認為是管理層的執(zhí)行出了問題。在最近的高層管理會議上，周憤怒地批評下屬的作風是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

    這樣的反思目前還僅限于內(nèi)部。當環(huán)球企業(yè)家記者在2月中旬撥通周成建的手機之后，他以沒有時間為由拒絕回答記者提出的相關問題。

    加盟商之死

    在面臨貨品賣不掉困境的同時，周成建需要解決的另外一個問題是，有些加盟商不打算繼續(xù)賣美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說，在2008年以前，這份生意使她過著比同齡人都要體面的日子；但是最近3年來，她幾乎就沒有看到盈利現(xiàn)金進入自己的賬戶。

    10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來實現(xiàn)銷售渠道擴張，但是當大量加盟商到總部討價還價談貨品折扣的時候，周成建意識到自己可能會被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價開自營店，加強對銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實現(xiàn)直營。

    美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營為商業(yè)模式亮點的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。這種強制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應非常強勢，“不簽的話你們就不要做了。”而取消特許經(jīng)營權(quán)就意味著加盟商過去的投入將付之東流。

    周成建也并非不體諒同美邦合作多年的加盟商的苦處，在2009年時，他曾經(jīng)在一個季度取消了加盟商的訂貨指標，而幾乎所有的加盟商都趁著這個機會少訂了很多的貨品。自然，美邦當季度的業(yè)績就出現(xiàn)了明顯的下降。在此之后，美邦又重新恢復了對于加盟商訂貨指標的強勢態(tài)度，而且變得更為強勢。

    美特斯邦威與加盟商之間的關系開始更強調(diào)加盟商的訂貨必須達到標準，而非如何共同促進銷售。美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)，每個區(qū)花費3天時間，總共六天時間完成。第一天早上會講一下流行趨勢，以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之后就會讓加盟商去各個訂貨廳自己訂貨。早些年也會有一些培訓內(nèi)容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認為價值不大而被取消。

    這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場卻反饋這一季的女裝銷售得不錯。

    而同時，美邦在自建直營店之后，直營店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問題變得日趨嚴峻的時候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。

    “八折的折扣現(xiàn)在根本沒有用，而且就在離我門店半小時車程的直營店里打的是5至6折的活動，你說誰會來我這里買。”美特斯邦威的加盟商告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

    加盟商無力自己承擔更多的打折以對抗直營店大規(guī)模的促銷活動。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進貨，加上運費以及道具的費用成本大概在銷售額的60%。一個商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場柜臺的話這個數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當加盟商自負盈虧打85折的時候，已經(jīng)毫無利潤空間了。

    這些加盟商開始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門店都是加盟店，因此對加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進貨價為售價的53%，如果是一個億的進貨量的話，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬。同時在加盟商完成一定的訂貨量之后還會給予返點的激勵，而8%的業(yè)績補貼更是會頻繁得給予加盟商。

    美特斯邦威的管理體制決定了對加盟商的態(tài)度，其銷售團隊分為直營店和加盟店兩部分，直營店的銷售會考核業(yè)績和單門店盈利，但是負責加盟商的銷售卻只顧業(yè)績指標，并不會過問加盟商的經(jīng)營狀況。這導致已經(jīng)多年沒有人在加盟商終端零售門店指點他們?nèi)绾侮惲胸浧泛偷谰叩燃毠?jié)。

    這意味著，在周成建將所有精力投入到如何將供應鏈速度提快的同時，銷售的速度卻被忽視了。

    品牌升級之困

    美特斯邦威在對Zara供應鏈模仿的同時，卻并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時尚產(chǎn)生關聯(lián)—對服裝公司來說，這意味著無法擺脫低端形象。從某種意義來說，此前請郭富城、周杰倫作為代言獲得市場快速成長的策略，如今已成品牌升級的拖累。

    去年年底，重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店華麗登場，這個花費4000萬元打造的門店共4層樓面，經(jīng)營面積近4000平方米，軟硬件全面升級，拋棄了原有較低端休閑品牌風格，瞄準都市時尚人群，引進了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級品牌，成為國內(nèi)定位最高端、店面最豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場活動。

    然而對于這個新系列的推廣，美邦內(nèi)部也分為不同的意見。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細化的操作，終端自成具有特色的專賣店，銷售額緩慢成長但形成良好品牌。最終，還是以請一線明星代言迅速帶動銷售的方案獲得了周成建的批準，支持這一方案的管理層大多也是當年請郭富城、周杰倫作為代言的執(zhí)行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你說老品牌不行要提升，那些人是不是會堅決要反彈？他們一定會反彈到底。”美邦一位參與此項目的人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

    盡管周成建在不斷地求變和進步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著美邦品牌的成功，并試圖以此將其復制到新的一個品牌中。當年，美邦“不走尋常路”的口號，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無論是訂單量還是銷售量都開始飛速增長。在創(chuàng)立ME&CITY之后，美邦采取了極其雷同的營銷手段，請來了美劇《越獄》的男主角文特沃斯•厄爾•米勒。引起了媒體和消費者的紛紛矚目。

    但是由于從品牌創(chuàng)意念頭的誕生到最終上市，時間上不到1年，而一般來說服裝品牌的醞釀期是這個時間的三倍，才能保證從產(chǎn)品定位到渠道推廣的完備計劃。喧鬧過后，產(chǎn)品本身的問題卻逐漸顯露。

    一開始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內(nèi)部被劃為校園系列。早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由于定價過高，消費者很難接受這個新品牌。

    “服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之后會推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會再推出一個比自己定位更高的品牌。”一位業(yè)內(nèi)人士稱，“美邦也應該把品牌慢慢平移，然后把學生裝用另一個品牌做，那么大家都能接受美邦有個新品牌是學生裝。”

    周成建也曾在媒體上很坦誠地承認自己在ME&CITY發(fā)展上做出的錯誤決策。預期過高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下2009年銷售20億元目標，最后卻只賣出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me &City分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨立建立了一支從設計師到渠道推廣的團隊。2011年，由于ME&CITY需要自負盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關閉，改為面積較小的門店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業(yè)績，但是據(jù)內(nèi)部人士透露，2011年ME&CITY的業(yè)績?nèi)匀惶潛p。

    通常一個新的品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據(jù)內(nèi)部人士透露，美特斯邦威又計劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個事業(yè)部合并。“這對于ME&CITY來說不是一件好事，因為相對于美邦的銷量太小不會被重視。”而這次合并，卻又必將帶來各種人事上的“震動”。

    品牌升級給中國企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)在于，是否能夠更加精細化的進行品牌運營。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過去的成功卻給團隊帶來了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時尚合作需求突破，但做了幾個項目之后都有創(chuàng)意都沒有用。美特斯邦威的工作人員對奧美時尚提出的方案很贊賞，但是執(zhí)行的時候都沒有用，因為這個創(chuàng)意違背了之前他們的執(zhí)行的慣性。“他們覺得這樣都能做到100億，為什么要聽一個沒有做到100億的人的建議呢？”內(nèi)部員工認為這樣的想法在公司里是主流。

    而另一方面，美邦公司內(nèi)部的氛圍也同樣阻礙了整體提升的可能性。目前，在美邦內(nèi)部唯一帶有總監(jiān)職位的外籍人士是“祺”品牌的法國設計總監(jiān)，他帶領一個小小的團隊進行設計創(chuàng)意，但是卻不屬于管理層。目前的管理層內(nèi)基本都是美特斯邦威的元老員工。

    十字路口

    盡管美邦內(nèi)部有止步不前的嫌疑，然而電子商務的嘗試，多品牌戰(zhàn)略的探索，美邦的種種動作都顯示，周成建是一個不斷“求變”的企業(yè)家，并且愿意非常坦誠地反思自己犯下的錯誤。“求變”的背后，是周成建極度渴望成功的映射。

    “周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的競爭力沒有太多提升的話，那一定會被擠到二三線市場。”一位接近周成建的美邦員工說，“他很著急，著急品牌有沒有提升，管理體系有沒有提升。繼續(xù)下去美特斯邦威在一線城市會被跨國公司邊緣化，就像他當初打倒佐丹奴，以后也會有人打倒他。”

    周成建曾在接受媒體采訪的時候稱美特斯邦威做決策的時候多采用“民主集中制”。“一個領導者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導大家怎么做。這是領導者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。”但這一點，也造成了當周成建要做出過于激進的戰(zhàn)略的時候，內(nèi)部很難出現(xiàn)反對聲音。

    周成建為了追求最好的效果特別舍得花錢。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優(yōu)衣庫在南京東路地鐵口開出了一家旗艦店。公司派人去優(yōu)衣庫的門店看了之后，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門店又進行再次裝修。

    美特斯邦威一位管理人員曾經(jīng)提出方案，把庫存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲備更多的貨品以支持銷量的增長。當被此人提出反對意見之后，“老周差點拿起杯子砸他。”美邦的內(nèi)部員工說。此人不久之后離開了公司，在他走了之后，美邦的庫存率馬上增長到了40%。但周成建并未吸取教訓，在旗下電子商務網(wǎng)站邦購成立之初，公司新創(chuàng)了一個AMPM的品牌作專供網(wǎng)上銷售，當時渠道還沒有布局好，這個新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。

    周成建也有一些聽起來不錯的想法，但是在執(zhí)行的時候卻走了樣。邦購的剝離顯示出美邦內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題。當時邦購成立了一個獨立的事業(yè)部，貨供給他，產(chǎn)生了獨立的營業(yè)額，但是是屬于邦購的，和原本的體系是沒有關聯(lián)的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營店的話，那可以計入自己的KPI，所以會出現(xiàn)缺貨的問題以導致銷售無法正常進行的問題。

    一位美特斯邦威的離職高管認為，周成建一些大手筆但錯誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個項目是否足夠風光，能贏得面子。

    但是周成建的專制又是的他下面的人為了暫時滿足他提出的要求而使出各種辦法。“你會發(fā)現(xiàn)老周今天不經(jīng)意地說了一句什么話，過了一周之后就會有人拿著一堆報告來跟他匯報，來證明他的觀點是正確的。”

    好在，周成建的求變意識或許能幫助美邦度過此場危機。去年，為了解決美邦的高庫存問題，除了在線上線下進行打折消化之外，美邦從下半年也將新產(chǎn)品的訂單量進行了大規(guī)模的減少，因此去年，美邦的庫存量沒有再出現(xiàn)一下子大規(guī)模提升的狀況。

    “周成建的學習速度很快，每周和他聊一次的時候，都會發(fā)現(xiàn)他有新的進步。”一位接近周成建的人士說，“他每周都會對于自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。這是一個管理者對于公司的節(jié)奏的把握，關鍵要看他怎么去掌握這個節(jié)奏。”