騰訊與阿里巴巴的“20000人”詛咒,現(xiàn)在輪到百度了

    虎嗅認為，對需要時刻創(chuàng)新的IT與互聯(lián)網(wǎng)公司來說，20000名員工的公司規(guī)模，是道門檻，是個詛咒。

    20000名員工規(guī)模，在傳統(tǒng)制造乃至IT外包公司中，都是小case。富士康，大陸員工即超100萬人，雖說也面臨員工規(guī)模龐大帶來的管理難題，但無論如何不會在兩萬即遇卡殼。

    而多條產(chǎn)品線、創(chuàng)新競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)公司卻不一樣。數(shù)起經(jīng)驗案例表明，員工規(guī)模達“20000"，是一個值得高度重視的數(shù)字。在這道門檻前后，有覺悟的公司最高領導人，都會操刀對公司的管理架構、文化、員工心態(tài)進行大力度調整。

    在看國內的案例之前，我們先看下Google的一張圖。

    這是關于Google人均營收的趨勢圖。這張圖表告訴我們，Google在2010年第二季度，超過2萬人員工規(guī)模后，人均營收的增幅明顯下降，一年后，2011年第二季度，創(chuàng)始人之一拉里·佩奇重任Google CEO，對Google的產(chǎn)品架構、產(chǎn)品發(fā)展方向進行重大調整。

    好了，現(xiàn)在讓我們來看下國內幾家公司的情況。它們到了員工兩萬人的時候，都會面臨什么問題、做什么呢？

    1、共同表象：創(chuàng)始人寫信、發(fā)文

    華為。2001年，華為員工總數(shù)達20000人，營收200多億元。也就是在這一年，2001年2月，任正非發(fā)表著名的《華為的冬天》，其中提到：

    這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。

    阿里巴巴。2009年，阿里巴巴吸納6480名新員工，員工總數(shù)過兩萬人。年初，春節(jié)之前，馬云即在飛機上寫給員工郵件一封，就員工激勵問題發(fā)表看法。

    騰訊，剛到2萬人規(guī)模。5月18日，伴隨騰訊內部結構重組消息的釋放，馬化騰發(fā)布致全體騰訊人郵件，“分享這次調整背后的思考以及期許”。

    更新：百度，現(xiàn)在越一萬八千人。今年11月初，李彥宏發(fā)表“改變，從你我開始”內部講話，呼喚“狼性”、消滅“小資”的說法。

    2、寫信、發(fā)文的背后，是創(chuàng)始人對公司文化變異的擔憂，希望消滅公司“啃老階層”

    任正非，擔心華為狼性基因變淡，居安不思危。

    馬云，擔心內部腐敗問題挑戰(zhàn)公司誠信的價值底線。

    馬化騰，提出“當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們如何能夠克服大企業(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”

    更新：李彥宏呼吁，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個穩(wěn)定工作不求有功但求無過的混日子，請現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。

    華為內部，曾有“工號文化”，2001年之前入職的、工號在20000以內的員工，與工號20000以外的員工待遇大不一樣，為此，任正非在2007年搞了一個“七千人大辭職”（此舉在當時有規(guī)避《勞動合同法》相關規(guī)定嫌疑）。

    無獨有偶，馬云在2009年底宣布阿里巴巴18位創(chuàng)始人集體辭職，轉變?yōu)楹匣锶耍匦赂偲干蠉彙?/p>

    3、共同癥狀：KPI帶來毛病——內部資源消耗、員工行為的KPI取向而不是創(chuàng)新取向

    大公司很難廢止KPI，但阿里與騰訊的實踐都表明，KPI不是一種指向創(chuàng)新的考核手段。KPI，突出表現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)公司本質與大公司管理必需的沖突。

    馬云曾表示，

    這兩年我們的KPI考核，變的有些機械和僵化，甚至有非常嚴重的大鍋飯現(xiàn)象，對公司的發(fā)展非常不利，必須堅決改掉！ KPI不是領導和員工討價還價的結果，而是由下而上的根據(jù)對公司戰(zhàn)略的理解和對業(yè)務的把握， 提出最合理的指標，以及相匹配的資源，這些指標必須是和上級溝通后達成的共識。

    騰訊也深受KPI之害，根據(jù)《南方周末》報道：

    曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工介紹，為了促進內部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI(績效)考量標準。在一些直接盈利的部門，如游戲、電商等，每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎金。

    這種激勵雖然促進了內部之間的競爭，但也帶來了意料之外的后果。

    由于相互之間有競爭，（各小組）之間，很少就各自的創(chuàng)意進行交流，采取的方式通常是，各自帶領下面的團隊開發(fā)，“誰先做出來了，誰就是老大”。

    負責一款游戲開發(fā)的一位（小組）“leader”告訴南方周末記者，“這個行業(yè)里最殘酷的競爭，其實是發(fā)生在騰訊內部的，因為最強的對手通常都在這里。”

    最基層的員工，因為沒有直接背負KPI，所以，尋找好的項目小組，就成了個人的首要大事。在騰訊內部，這被形象地稱為“抱大腿”。

    在騰訊內部，對其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發(fā)來的各種各樣的需求。

    “這其實是對營銷資源的一種惡性透支。”

    此前，資深IT人士@徽劍也發(fā)博文寫道：

    騰訊公司的內部資源爭奪，恐怕是中國互聯(lián)網(wǎng)公司最多的。因為每年按計劃可以調配的資源有限，而對于而要完成業(yè)績，必然需要爭取一定的資源，這樣，不同部門之間就會很容易發(fā)生沖突。在整個騰訊內部經(jīng)常發(fā)生兩個牽涉共同利益的部門，因為資源的爭奪會互相爭斗，隨著產(chǎn)品線的增長，內部機構也越來越多，這樣的事情也越來越多。當騰訊為了保持利潤的不斷增長后，對每個部門都提出明確的KPI完成值，成為了騰訊各部門首要績效考量，每個部門所能做的，就是想方設法多圈自己的地盤，多提高自己部門的業(yè)績。

    4、共同舉措——重構集團管理結構，主旨是拆分、讓某些業(yè)務獨立運營，靈活迎合更精準的市場需求

    2011年6月，淘寶宣布分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘網(wǎng)。同時，集團宣布新的管理架構，淘寶分拆后的三家公司采用總裁加董事長的機制運營。

    騰訊最新的調整，用意也類似，面向互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的六大方向成立六大事業(yè)群，并首次在集團下面成立控股公司——騰訊電商控股公司專注運營電子商務業(yè)務。

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    回顧2010年5月14日，馬云在阿里巴巴2010年全球股東大會上這么說：

    我們整個集團有兩萬人，我可以這么講，稍微吹一點牛，不知道中國哪個互聯(lián)網(wǎng)公司“吃得消”管兩萬人，我今天把人給他管。光這個管理體系就把他壓死，很多人管3千人就頭痛腦脹，我們管2萬人感覺還不錯。

    說自己“感覺還不錯”，馬云夸張了，實則力不從心。隨后的2011年發(fā)生的一系列事件證明 ，阿里巴巴要過這道兩萬人管理的大檻，要花兩到三年的時間，它要消化“兩萬人詛咒”帶來的一系列內部問題。一個例子是，在連續(xù)每年招人達5000人后，阿里巴巴2012年的招人名額只有200人左右。

    騰訊，同樣，固然不裁員，但今年以來已降低了招聘力度。

    20000人，對互聯(lián)網(wǎng)公司或許真的是一個帶有符號意義的門檻。在這道門檻之前，再天才的創(chuàng)始人、再優(yōu)秀的團隊，都難免徘徊、盤整，經(jīng)受階段性挑戰(zhàn)。

    接下來，何不讓我們期盼一下百度在20000人時的表現(xiàn)？

    據(jù)李彥宏透露的數(shù)字：百度，其員工規(guī)模達到5000人花了8年時間，又在兩年內突破了第二個5000，2011年，百度用一年時間突破了第三個5000。

    現(xiàn)在，百度員工超過15000，正向20000逼近……

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