吉利式并購

    也許是巧合，或者是必然，在中國“走出去”戰(zhàn)略正式提出后的整整第十個年頭，初出茅廬的中國民營企業(yè)吉利，活生生吞下了已有82年歷史的歐洲著名豪華車品牌沃爾沃。

    對于金融危機背景下的這起跨國并購，有人戲稱為中國“窮小子”一口吞下了美國福特旗下的“富家女”；還有人戲稱，這是“最山寨”收購了“最安全”。在多數(shù)人大肆褒揚的同時，也有媒體和一些專家表現(xiàn)出悲觀，畢竟目前這起并購僅是簽下了合約，之后企業(yè)還有整合、運營等很多工作要做，現(xiàn)在說成功為時過早。

    但有一點不可否認(rèn)，這起并購案，將中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略再次提上一個新高度，也終于讓民營企業(yè)成為中國海外并購鎂光燈下的主角，扮演起中國企業(yè)“走出去”的新主力。

    了不起的“吉沃戀”

    其實，中國企業(yè)海外大型并購從未停止過，但是多半都以失敗而告終。也因如此，成少敗多的海外并購被人們稱為“刀尖上的游戲”。

    在3月的最后一個星期，浙江吉利控股集團（下稱“吉利”）董事長李書福成為了人們眼中最幸福的中國人。

    北京時間3月28日晚9點，吉利正式與美國福特汽車公司（下稱“福特”）簽約，以18億美元收購福特旗下的沃爾沃轎車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)）。

    吉利收購沃爾沃是國內(nèi)汽車企業(yè)首次完全收購一家具有近百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實現(xiàn)了一家中國企業(yè)對一家外國企業(yè)的全股權(quán)收購、全品牌收購和全體系收購。

    18億美元對一個世界級品牌的汽車企業(yè)來說，似乎并不算昂貴。從上世紀(jì)八十年代以來，全球汽車業(yè)的兼并重組案無數(shù)，比起這樁18億美元案值高得多的案例也很多。從國內(nèi)而言，也曾有過中國汽車企業(yè)去境外收購零部件企業(yè)，也有國內(nèi)的汽車零部件企業(yè)去境外收購零部件企業(yè)。比如在去年，北汽控股斥資2億美元收購了薩博汽車部分資產(chǎn)，京西重工以9000萬美元收購德爾福的部分資產(chǎn)，都是比較成功的案例。

    但此案似乎卻非同小可，從一開始就引起了包括國內(nèi)外媒體在內(nèi)的全球汽車業(yè)界空前關(guān)注。

    “可以把吉利收購沃爾沃視為中國汽車產(chǎn)業(yè)海外并購最具標(biāo)志性的事件。”商務(wù)部對外投資和經(jīng)濟合作司李明光處長對《中國經(jīng)濟周刊》表示，國內(nèi)整車制造企業(yè)去收購境外整車制造企業(yè)，吉利雖然不是第一例（2004年上汽收購韓國雙龍），但影響卻很大。

    國家發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所國有資產(chǎn)研究中心主任高粱更把這起并購案例稱作民企并購的典型案例。他認(rèn)為吉利并購沃爾沃之所以引起大家的關(guān)注，是一種廣場效應(yīng)。“李書福是一個很不錯的老總，很有開拓性，而且很有長遠(yuǎn)眼光，雖然在前10年那么苦難的條件下（未獲國家批文），他爭取要做，并且從非常低端的產(chǎn)品開始，逐步壯大，將企業(yè)做成了一個很了不起的企業(yè)。”

    其實，吉利收購沃爾沃并非一蹴而就。早在2002年，李書福就動了收購沃爾沃的念頭，對其研究已有8年多，首次正式跟福特進(jìn)行溝通也距今將近3年。

    在李書福看來，吉利對沃爾沃及汽車行業(yè)的理解，以及對于福特的理解等，都是福特選擇吉利作為沃爾沃新東家非常重要的元素。

    “并不是有錢就能買到全球三大名車之一的沃爾沃，反過來講，也并不是說錢不多就買不到?！崩顣ＵJ(rèn)為，中國在采購與研發(fā)方面所蘊含的成本優(yōu)勢，必將增強未來沃爾沃轎車的全球競爭力。

    對這起并購，在李明光看來，中國巨大的市場份額也是吸引沃爾沃的主要因素之一。

    “盡管吉利的技術(shù)實力不如沃爾沃，但是我們有巨大的國內(nèi)市場作為支撐，對重振沃爾沃品牌有好處。”李明光說。

    李明光認(rèn)為，這起并購案對中國制造業(yè)振興會起到示范帶動作用?！爸袊拿駹I企業(yè)已經(jīng)具有開展跨國經(jīng)營的視野和能力，我們不能忽視民營企業(yè)在走出去當(dāng)中的地位和作用?！?

    “目前我國正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國家也出臺了有關(guān)產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，政府工作報告中也提到了產(chǎn)業(yè)要升級、轉(zhuǎn)型，要有序地轉(zhuǎn)移。在這個過程中，更多的企業(yè)會受到鼓舞，能夠走出去，通過走出去，來實現(xiàn)互利共贏，共同發(fā)展?！崩蠲鞴庹f。

    海外并購成為“走出去”主體

    “走出去”戰(zhàn)略又稱國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指中國企業(yè)充分利用國內(nèi)外“兩個市場、兩種資源”，通過對外直接投資、對外工程承包、對外勞務(wù)合作等形式積極參與國際競爭與合作，實現(xiàn)我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化強國戰(zhàn)略。

    隨著世紀(jì)之交，中央根據(jù)國內(nèi)外發(fā)展新形勢提出了“走出去”戰(zhàn)略，在近年來我國企業(yè)“走出去”實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

    據(jù)商務(wù)部提供的數(shù)字，我國的對外直接投資在2003年以后進(jìn)入了快速發(fā)展階段。從2003年到2009年，中國企業(yè)對外直接投資的流量增加了14倍，2008年、2009年的發(fā)展尤其迅速：2008年，我國對外直接投資流量是559.1億美元（全口徑統(tǒng)計，包括金融類），非金融類對外直接投資流量是418億美元，存量1839億美元，對外投資流量在全球排名第12位，在發(fā)展中國家和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體中排名第2位。

    尤其是2009年，在全球外國直接投資下降近30%~40%的情況下，我國的非金融類對外直接投資達(dá)到了433億美元，增速達(dá)到了6.5%。截至2009年底，我國累計全行業(yè)對外直接投資超過了2200億美元。

    值得關(guān)注的是，在對外直接投資方式中，跨國并購所占的比重越來越大。

    “以前，中國企業(yè)對外投資主要是‘綠地投資’，即新設(shè)工廠?，F(xiàn)在，隨著全球跨國并購大趨勢的興起，中國的跨國并購在我國對外直接投資中所占的比重也越來越大，并購已經(jīng)成為我國企業(yè)對外投資的一個主要方式?！崩蠲鞴庀颉吨袊?jīng)濟周刊》介紹。

    商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)顯示，1999年，我國的跨國并購金額只有6000萬美元；2005年已達(dá)53億美元；2008年增加到302億美元，占對外投資總額的54%。

    中國企業(yè)對外投資區(qū)域和產(chǎn)業(yè)也備受關(guān)注。

    據(jù)李明光介紹，2009年，我國近八成的對外直接投資都集中在了亞洲和拉丁美洲，投資領(lǐng)域也呈多元化，商務(wù)服務(wù)業(yè)、采礦業(yè)占的比重較大，商務(wù)服務(wù)業(yè)大概占到了50%，采礦業(yè)占到了將近25%左右。

    值得一提的是，2009年堪稱我國地方企業(yè)對外投資最為活躍的一年。商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)顯示，2009年我國對外投資額達(dá)到了歷史最高的94.5億美元，同比增長54%。

    “這也就意味著，中國企業(yè)對外投資的步伐無論是央企還是地方企業(yè)，都在進(jìn)一步加大，其海外并購勇氣和智慧都在不斷提升，并且日臻成熟?！备吡幌颉吨袊?jīng)濟周刊》評述。

    從“走出去”到“跑出去”

    據(jù)李明光介紹，商務(wù)部支持國內(nèi)企業(yè)走出去的理念一直都不曾改變，尤其是在金融危機背景下，把推動企業(yè)“走出去”作為保增長的戰(zhàn)略舉措，把“走出去”與推動外需、保持出口穩(wěn)定增長和擴大內(nèi)需等任務(wù)緊密結(jié)合起來。同時，也把“走出去”與同有關(guān)國家提振信心，共渡難關(guān)結(jié)合起來，并采取積極措施，鼓勵和促進(jìn)企業(yè)對外投資。

    數(shù)據(jù)顯示，2009年，受國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及中國企業(yè)海外并購雙重因素影響，中國并購市場共完成294起并購交易，披露價格的235起并購交易總金額達(dá)到331.47億美元。其中，中國企業(yè)完成海外并購38起，同比增長26.7%；披露的交易總金額高達(dá)160.99億美元，同比增長90.1%。中國企業(yè)“走出去”似乎已經(jīng)有了“跑出去”的速度。

    “在金融危機形勢下，很多國家企業(yè)經(jīng)營遇到了困難，這就為中國企業(yè)走出去提供了一些機會，另外，在金融危機形勢下，許多國家都是在振興經(jīng)濟，在大力吸引外資，相對來說，中國企業(yè)走出去有助于東道國提振經(jīng)濟?！崩蠲鞴庀颉吨袊?jīng)濟周刊》分析。

    “事實上，中國海外并購爆發(fā)式的發(fā)展規(guī)模和速度，還得益于中國宏觀經(jīng)濟的強勁復(fù)蘇，在強勁復(fù)蘇帶動下，企業(yè)‘走出去’的步伐正在加快?！备吡幌颉吨袊?jīng)濟周刊》評述。

    伴隨著中國企業(yè)大規(guī)模走出去，同時，由于“政治因素”的影響，我們也看到不少中國大型央企在海外收購折戟沉沙的案例。最為典型的就是，2009年6月5日，牽動全球神經(jīng)的中鋁195億美元注資力拓的交易意外“夭折”。

    有分析人士認(rèn)為，在力拓董事會毀約公開理由“與中鋁交易的價值顯著下降”的背后，起作用的主要是政治性風(fēng)險，政治性風(fēng)險在我國對外投資發(fā)展史上一直是個重要的干擾因素。

    “有一些國家對中國企業(yè)確實還是有一定的偏見，總認(rèn)為中國的企業(yè)是國有企業(yè)居多。如果國有企業(yè)去了，就受制于中國政府了，就影響了它的國家安全；還有一些國家進(jìn)行安全審查多一些、嚴(yán)一些。實際上，我們的國有企業(yè)是按照《公司法》進(jìn)行的商業(yè)化運作，其公司治理結(jié)構(gòu)也在逐步完善，有的國有企業(yè)還是上市公司。實際上，一些西方國家也有不少國有企業(yè)。”李明光說。

    有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盡管中國國有企業(yè)的“國有身份”在國外飽受詬病，但是國有企業(yè)在近幾年的海外并購中依然占據(jù)著舉足輕重的地位，無論是并購的規(guī)模還是并購數(shù)量都遠(yuǎn)領(lǐng)先于“民企軍團”和“混編軍團”（如聯(lián)想、TCL、海爾、中聯(lián)重科等混合體制企業(yè)）兩支隊伍。

    “從并購金額分析，國有企業(yè)所占比重大一些，因為國有企業(yè)的資金實力比較雄厚；而并購主要涉及到采礦業(yè)、制造業(yè)等領(lǐng)域?！崩蠲鞴庀颉吨袊?jīng)濟周刊》分析說。

    民企成海外并購的“新主力”

    實際上，在國有企業(yè)利用其雄厚的資金占盡海外并購的優(yōu)勢的同時，中國的民營企業(yè)也踏上了海外并購的“征途”。

    早在2009年6月初四川騰中重工意圖收購悍馬，就已經(jīng)打開了中國民營企業(yè)海外并購的諸多猜想。

    2009年6月24日，蘇寧電器聯(lián)合日本LAOX正式發(fā)布新聞表示，蘇寧電器以8億日元認(rèn)購LAOX27.36%的股權(quán)，成為LAOX第一大股東，這是中國企業(yè)首次收購日本上市企業(yè)。

    而此次“吉沃戀”的終成正果，也為民營企業(yè)的海外擴張之路打開了新的篇章。

    “近年來，民營企業(yè)收購海外工廠的案例相對比較少，主要因為民營企業(yè)能夠做得很大并有較強資金支持的不多。但是隨著‘吉沃戀’修成正果，民營企業(yè)作為一支新的隊伍，正異軍突起，擔(dān)當(dāng)了中國企業(yè)海外并購的新主力?！备吡桓嬖V《中國經(jīng)濟周刊》。

    李明光認(rèn)為，國有和民營企業(yè)，各有各的優(yōu)勢，各有各的特點，“我們在制度上都是一視同仁來對待的?！崩蠲鞴庹f。

    “走出去”戰(zhàn)略的四個階段

    從2000年3月全國人大九屆三次會議正式提出“走出去”戰(zhàn)略，至今剛好十年。實際上，改革開放后，“走出去”戰(zhàn)略就已開始醞釀，發(fā)展至今經(jīng)歷了四個階段。

    探索階段（改革開放至“九五”計劃前）

    1979年8月，國務(wù)院提出“出國辦企業(yè)”，第一次把發(fā)展對外投資作為國家政策。1979年-1982年，進(jìn)入嘗試性的、極為有限的對外直接投資階段。

    隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，中國對外投資的趨勢開始加大。但是在20世紀(jì)90年代初，我國對外直接投資政策體系的基本指導(dǎo)思想仍然是限制中國企業(yè)的海外投資。這一階段，中國的對外開放主要是“引進(jìn)來”，引進(jìn)外國資金、技術(shù)、設(shè)備和管理經(jīng)驗，“走出去”的企業(yè)不多，規(guī)模不大。

    雛形階段（“九五”計劃期）

    1997年9月，在黨的十五大上，江澤民在政治報告中提出要“努力提高對外開放水平”，“積極開拓國際市場”，第一次明確提出“鼓勵能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢的對外投資。更好地利用國內(nèi)國外兩個市場、兩種資源”。

    1997年亞洲金融危機后，為了擴大出口，國家實行了鼓勵企業(yè)開展境外帶料加工裝配業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并形成了比較完整的鼓勵政策體系。1999年2月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了原外經(jīng)貿(mào)部、原國家經(jīng)貿(mào)委、財政部《關(guān)于鼓勵企業(yè)開展境外帶料加工裝配業(yè)務(wù)的意見》。這份文件從指導(dǎo)思想和基本原則、工作重點、有關(guān)鼓勵政策、項目審批程序、組織實施等五個方面提出了支持我國企業(yè)以境外加工貿(mào)易方式“走出去”的具體政策措施。

    在整個“九五”期間，從1995年-1999年，中國年批準(zhǔn)海外投資企業(yè)的年平均增長率為20.66%，年批準(zhǔn)海外投資額的年平均增長率為70.71%。

    形成階段（“十五”計劃期）

    “走出去”戰(zhàn)略的正式提出，是在2000年3月的全國人大九屆三次會議期間。江澤民指出，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，要積極參與國際經(jīng)濟競爭，并努力掌握主動權(quán)。必須不失時機地實施“走出去”戰(zhàn)略，把“引進(jìn)來”和“走出去”緊密結(jié)合起來，更好地利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場。“走出去”戰(zhàn)略的最終明確，是在2000年10月召開的黨的十五屆五中全會上。全會審議并通過了《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》?！督ㄗh》首次明確提出“走出去”戰(zhàn)略，并把它作為四大新戰(zhàn)略（西部大開發(fā)戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和“走出去”戰(zhàn)略）之一。在整個“十五”期間，從2000年-2004年，中國年批準(zhǔn)海外投資企業(yè)的年平均增長率為33.01%。

    落實階段（“十一五”規(guī)劃期）

    2005年10月召開的黨的十六屆五中全會上，《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》指出，支持有條件的企業(yè)“走出去”。2006年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議上，再次強調(diào)我國還要繼續(xù)實施“走出去”戰(zhàn)略。之后，“走出去”戰(zhàn)略在“十一五”期間全面落實。2010年3月，國務(wù)院總理溫家寶在十一屆全國人大三次會議上作政府工作報告時強調(diào)，要進(jìn)一步簡化各類審批手續(xù)，落實企業(yè)境外投資自主權(quán)，加快實施“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵符合國外市場需求的行業(yè)有序向境外轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，支持有條件的企業(yè)開展海外并購，深化境外資源互利合作，提高對外承包工程和勞務(wù)合作的質(zhì)量。

    十年“走出去”企業(yè)案例榜

    十年歷程，對中國企業(yè)“走出去”之路回頭一瞥，會給我們帶來怎樣的欣喜和感動，又有怎樣的辛酸和失落？在此，我們通過資產(chǎn)增值、品牌提升、市場增量、交易成本、掌握核心技術(shù)、發(fā)展前景等方面對中國企業(yè)“走出去”的經(jīng)典案例進(jìn)行點評，以期記錄中國企業(yè)在面對風(fēng)起云涌的世界經(jīng)濟變革時所留下的足跡。

    “走出去”十大成功企業(yè)案例

    聯(lián)想：并購IBMPC業(yè)務(wù)

    2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元購入IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，位于全球PC市場排名第九位的聯(lián)想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運營等各方面對于聯(lián)想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系歸聯(lián)想所有，聯(lián)想的采購和營銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優(yōu)化。

    點評

    聯(lián)想的經(jīng)驗告訴我們，民族企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國外企業(yè)處于低位，但如果敢于抓住時機，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國企業(yè)迅速擴大海外影響的可取之道。

    海爾：居高臨下，步步為營

    2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰(zhàn)略帶領(lǐng)下進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。

    海爾“走出去”的主要特點是：經(jīng)營范圍——海爾自己的核心產(chǎn)品；發(fā)展進(jìn)程——從創(chuàng)造國內(nèi)名牌、國際名牌著手，到出口，再到跨國投資，漸進(jìn)性發(fā)展；對外投資方式——以“綠地投資”即新建企業(yè)為主；跨國投資效果——成功率高，發(fā)展快。如今的海爾已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，員工總數(shù)超過6萬人，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

    點評

    擁有像海一樣宏大目標(biāo)的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰(zhàn)略方向，不斷提升的創(chuàng)新能力和對市場的準(zhǔn)確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。

    吉利汽車：并購沃爾沃

    吉利在成功實施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰(zhàn)略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，使其核心競爭力大大增強。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。

    點評

    吉利作為我國汽車行業(yè)海外品牌戰(zhàn)略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會達(dá)成一致上有所突破，真正掌控國際著名品牌，吸收一流技術(shù)，增強自主創(chuàng)新能力，就可以說中國汽車產(chǎn)業(yè)海外并購之路獲得成功。

    奇瑞汽車：海外布局，輻射全球

    奇瑞與其協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)同，和國內(nèi)大專院校、科研所等進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)了研發(fā)體系，掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。目前，奇瑞正全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品面向全球80余個國家和地區(qū)出口，海外15個CKD工廠已建或在建，通過這些生產(chǎn)基地的市場輻射能力，實現(xiàn)了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。

    點評

    奇瑞的“質(zhì)量”和“技術(shù)創(chuàng)新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國人的認(rèn)可，也開始在國際舞臺上嶄露頭角，與國際巨頭們PK得風(fēng)生水起。

    北汽：收購薩博相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)

    2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)。北汽成功收購薩博技術(shù)，一是通過收購得到了先進(jìn)的核心技術(shù)；二是通過收購取得了完整的質(zhì)量與制造工藝體系，為產(chǎn)品技術(shù)的消化吸收和研發(fā)制造提供了有利條件；三是這次收購具有極高的性價比，為基于產(chǎn)品性能和成本控制的自主品牌產(chǎn)品市場定位提供了有利條件。

    點評

    也許北汽這次“走出去”不像其他企業(yè)的并購?fù)顿Y那樣引人注目，但它卻抓住金融危機后跨國并購難得的機遇，開啟了在發(fā)達(dá)國家收購先進(jìn)成套設(shè)備的快樂之旅。

    百度：挑戰(zhàn)核心技術(shù)

    2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國際化戰(zhàn)略第一站。

    經(jīng)過短短１年發(fā)展，百度已經(jīng)在日本開發(fā)出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產(chǎn)品，從流量方面成為日本第四大獨立搜索引擎，在速度、運行穩(wěn)定方面也全面趕超海外市場主要競爭對手。

    點評

    百度這個富有中國古典詩意的名字正在被越來越多的外國人所熟識。互聯(lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)作為現(xiàn)代社會一個標(biāo)志性的產(chǎn)業(yè)，明天的發(fā)展空間必將更為廣闊。

    華為：自主創(chuàng)造與拿來主義的精妙平衡

    華為在研發(fā)上做足了功課，每年堅持不少于10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，不斷跟蹤新技術(shù)、新領(lǐng)域。除了通過自主開發(fā)技術(shù)提升競爭力，華為亦從未拒絕過以開放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。？這也是1996年華為引入IBM對其公司產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行改革的直接動力之一。自2001年之后，華為實現(xiàn)了100％產(chǎn)品研發(fā)都通過新的流程化產(chǎn)生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎(chǔ)。

    點評

    自主品牌很重要，它從根本上決定了企業(yè)在利潤鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業(yè)的發(fā)展，尤其在面對強大的競爭對手時，拼的是效率。不因過度捍衛(wèi)“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實質(zhì)。

    順德日新：借助國企當(dāng)跳板

    2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲量高達(dá)30億噸的鐵礦。日新在礦山項目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時，順德日新也與中國五金礦產(chǎn)進(jìn)出口珠海公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，開采之后所有鐵礦都將由中國五礦珠海公司進(jìn)口，承諾智利項目所產(chǎn)礦石將以低于國際市場20%到30%的價格，通過央企中國五礦珠海公司內(nèi)銷渠道，打入國內(nèi)市場。

    點評

    民營企業(yè)以其靈活的經(jīng)營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長，尺有所短”的謙虛姿態(tài)，迅速完成海外礦山收購，顯示了產(chǎn)權(quán)清晰的民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新精神在對外擴張中的優(yōu)勢。

    中石化、中海油：創(chuàng)造聯(lián)合收購新模式

    2009年7月我國兩大石油公司中海油和中石化近日宣布以13億美元聯(lián)合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區(qū)塊20％的權(quán)益。這筆交易是自中海油185億美元競購美國優(yōu)尼科石油公司失敗后，首次成功收購美國石油公司的資產(chǎn)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，兩大石油公司共同出資進(jìn)行海外收購，有利于中國公司在海外并購力量最大化，避免國內(nèi)公司之間不必要的競爭，是中國石油公司“走出去”值得借鑒的模式。

    點評

    我國央企是與富可敵國的跨國公司抗衡的中流砥柱。而央企的聯(lián)合收購，是一種新的“走出去”模式，同時，也使西方國家對央企的強大實力和獨特行為方式的加倍關(guān)注。

    葛洲壩：國際工程承包大顯身手

    中國葛洲壩水利水電工程集團公司是2004年首次登入“全球最大225家國際承包商”排行榜的中國企業(yè)之一。

    在管理型、多元化、現(xiàn)代化、國際化的“一型三化”發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，葛洲壩集團“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團的足跡已經(jīng)遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區(qū)。

    點評

    葛洲壩集團在對外承包工程中屢戰(zhàn)屢勝，得益于它自己多年來在國內(nèi)工程項目承包市場中積累起來的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，有針對性地?fù)P長避短，完整的規(guī)劃和統(tǒng)一實施的策略，在市場定位和項目管理上的經(jīng)驗。

    “走出去”五大失意企業(yè)案例

    中航油：投資期貨，折戟沉沙

    2004年底，曾被中國企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤上過河尖兵的中國航油(新加坡)股份有限公司，因總經(jīng)理陳久霖在石油期權(quán)和期貨投機中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產(chǎn)保護(hù)。

    點評

    中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓(xùn)：第一，跨國經(jīng)營必須要建立內(nèi)控和相互制衡的風(fēng)險控制機制。第二，企業(yè)必須重視對現(xiàn)金流量的監(jiān)控和審核。第三，要正確認(rèn)識道德風(fēng)險。

    中投公司：投資黑石，資產(chǎn)縮水

    2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲備以29.605美元/股的價格參股美國私募基金巨頭黑石集團10%的IPO。這項交易成立的初衷旨在為中國1.2萬億美元的外匯儲備尋找多元化投資出路，結(jié)果卻不盡如人意。黑石集團上市后股價連續(xù)下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國時間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達(dá)12.18億美元。

    點評

    這一案例或者可以證明，我國企業(yè)尚不具備掌握國際資本市場運行規(guī)律的能力，在國際資本市場上的歷練，可以幫助我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗，學(xué)會選擇投資品種，控制風(fēng)險，把握投資時機。

    中國平安：參股富通，被迫減值

    2007年11月27日，中國保險巨頭之一平安保險集團斥資約18.1億歐元從二級市場直接購買歐洲富通集團9501萬股股份，一躍成為富通集團第一大單一股東。2008年6月，平安保險集團最終將持股比例鎖定在4.99%，總投資額達(dá)238億元人民幣。之后，富通集團成為受金融危機波及的第一批金融企業(yè)，截至2008年9月底富通集團的股價下跌幅度超過了70%，直接導(dǎo)致2008年第三季度平安保險集團季度報出78.1億元人民幣凈虧。

    點評

    在實體企業(yè)家們努力用質(zhì)量和技術(shù)在國際市場上為中國制造爭得名分時，金融投資家們走出去時需要多一分謹(jǐn)慎，多一些靈活性，把風(fēng)險控制放在第一位。

    上汽集團：并購雙龍，整合不利

    2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調(diào)收購了韓國雙龍48.92%的股權(quán)。

    此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題：首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場；其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認(rèn)識不足，乃至于在收購后兩個企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營拓展無法真正展開。

    點評

    上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業(yè)在實施海外并購過程中的典型性問題：準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現(xiàn)的問題。

    中鋁集團：入股力拓，無疾而終

    中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協(xié)議，以總計195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競爭與消費者保護(hù)委員會、德國聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局、美國外國投資委員會等監(jiān)管機構(gòu)的批準(zhǔn)。但力拓集團卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據(jù)協(xié)議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經(jīng)營鐵礦石業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議。

    點評

    中國央企在海外投資時往往以資金充裕著稱，公關(guān)能力卻只能勉強徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關(guān)系卻常常使得企業(yè)的投資行為被賦予了國家意志的猜想，在這種情況下，中國國企的收購行為自然就很容易遭到被投資國民眾排斥。