國(guó)際化人才：國(guó)際背景+實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

    記者　紅菱

    什么是國(guó)際化人才？國(guó)際化人才僅僅是指“海歸”派嗎？企業(yè)如何招到自己需要的國(guó)際化人才？不妨聽聽兩位大型民企HR負(fù)責(zé)人對(duì)國(guó)際化人才的獨(dú)到見解。

    “我們需要的國(guó)際化人才：一要可用，二要可塑”

    企業(yè)自身在招聘國(guó)際化人才的時(shí)候，還要形成“國(guó)際化對(duì)接”。

    ■虞躍明[TCL集團(tuán)股份有限公司總裁辦公會(huì)成員、集團(tuán)人力資源總監(jiān)]

    TCL集團(tuán)大批量招聘國(guó)際化人才應(yīng)該說是2002年。2002年，TCL在北京舉辦了一次大規(guī)模的招聘活動(dòng)，2004年在廣州TCL也舉辦了一次比較大的招聘活動(dòng)。我們招聘的國(guó)際化人才主要有兩方面：首先是“來(lái)了馬上就可以用的人才”；其次是有潛在素質(zhì)和能力的人才?！榜R上就可以用”的人才需要具備三個(gè)方面的素質(zhì)：第一，有在其它國(guó)家運(yùn)營(yíng)某個(gè)企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)；第二，對(duì)這個(gè)國(guó)家社會(huì)文化有一定了解，對(duì)這個(gè)國(guó)家所形成的價(jià)值觀有一定的判斷和理解；第三，最起碼能運(yùn)用當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言進(jìn)行有效溝通。對(duì)于有潛在能力的人才，我們主要看他是否是“可塑”的，也有三方面的根據(jù)：第一，要有開放的心態(tài)以及有接受挑戰(zhàn)的欲望。第二，要善于溝通，心態(tài)比較公平，能夠“換位思考”。因?yàn)槲覀冊(cè)趪?guó)際化運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)“換位思考”很重要。我們不能老強(qiáng)調(diào)自己，要站在對(duì)方國(guó)家的角度去思考問題。第三，要有最基本的溝通能力以及使用語(yǔ)言學(xué)習(xí)的潛力和能力。

    在進(jìn)行干部選拔時(shí)，我們也有各種指標(biāo)，如心胸是否開放，面對(duì)挑戰(zhàn)是什么態(tài)度。對(duì)這些方面的考核，有很多的人力資源手段、工具和方法。我們現(xiàn)在選拔的有潛質(zhì)的干部中有相當(dāng)一部分是這幾年從學(xué)校招來(lái)的應(yīng)屆畢業(yè)生。這些人在公司工作了3年以上，已經(jīng)開始步入“基層管理者”的行列。對(duì)于這些人才，我們就會(huì)從多個(gè)角度來(lái)考核，如他以前換工作是不是主動(dòng)；在工作中遇到比較難處理的事情時(shí)，他是否會(huì)退出等等。在企業(yè)運(yùn)作過程中，這些都可以用幾個(gè)維度和指標(biāo)來(lái)具體衡量。

    事實(shí)上，TCL在人才應(yīng)用過程中一直以“本土化”為主，但并不是說到處都要把中國(guó)本土人才派出去。TCL在全世界十多個(gè)國(guó)家都有法人機(jī)構(gòu)，我們對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺男枨蠛艽?，除非在?dāng)?shù)卮_實(shí)找不到合適的人才，我們才考慮派遣自己的替補(bǔ)人員過去。除此之外，我們還希望通過一些專業(yè)人才機(jī)構(gòu)拿出招聘這些人才的“一攬子解決方案”。

    當(dāng)然，企業(yè)自身在招聘國(guó)際化人才的時(shí)候，還要形成“國(guó)際化對(duì)接”，雖然有時(shí)可以通過游說的方式、通過各種愿景來(lái)吸引一些人才，但要招到并留住國(guó)際化人才，就不能只用本土概念思考全球的問題，如薪酬問題，必須要有跟國(guó)家化對(duì)接的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)國(guó)家消費(fèi)水平不一樣，生活指數(shù)不一樣。因此，在不同的國(guó)家和不同的地區(qū)，員工的薪酬是不一樣的，在存在差別、存在矛盾的過程中，企業(yè)如何用兩三年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)形成國(guó)際化對(duì)接，怎樣形成對(duì)接，這是企業(yè)要根據(jù)成本、股東以及市場(chǎng)承受能力等各方面因素來(lái)綜合考慮的。

    “企業(yè)最急需的是已經(jīng)走到?jīng)Q策層的人！”

    首先一點(diǎn)就在于它的管理團(tuán)隊(duì)，特別是CEO，要有一個(gè)國(guó)際化的視野。

    ■王平生[神州數(shù)碼（中國(guó)）有限公司副總裁、人力資源部總經(jīng)理]

    聯(lián)想也好，神州數(shù)碼也好，要想真正打開國(guó)際化人才這條路，首先一點(diǎn)就在于它的管理團(tuán)隊(duì)，特別是CEO，要有一個(gè)國(guó)際化的視野。當(dāng)他要把自己的業(yè)務(wù)做到全球的時(shí)候，國(guó)際化人才問題才會(huì)被提到日程上來(lái)。

    聯(lián)想在國(guó)際化方面確實(shí)“闖”過好多次。第一次闖蕩，大約花了10年的時(shí)間，聯(lián)想希望通過自己的產(chǎn)品、通過香港這個(gè)國(guó)際化大都市來(lái)打造國(guó)際化，應(yīng)該說基本上不成功。這一次聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想第二次大規(guī)模進(jìn)軍國(guó)際化的策略，希望這次收購(gòu)能夠給聯(lián)想國(guó)際化闖出一條新路來(lái)。

    企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略都希望在全球范圍內(nèi)招收頂尖人員，不管英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)，誰(shuí)能做這個(gè)職位，誰(shuí)就是最好的，我們就用誰(shuí)。但是實(shí)際上走這條路確實(shí)很難，不知道用什么方式去找到這樣的人。

    聯(lián)想對(duì)國(guó)際化人才的需求主要有三個(gè)層次。第一個(gè)層次是留學(xué)生，也就是那些去了國(guó)外念完書以后有志報(bào)效祖國(guó)的“海歸”，但是“海歸”應(yīng)該說不是聯(lián)想和神州數(shù)碼最缺的人才，我們?nèi)笔裁慈瞬拍?？是第二個(gè)層次的人才。我們認(rèn)為，這個(gè)層次的人才是在一些國(guó)外企業(yè)已經(jīng)工作過一段時(shí)間，或許是五六年，或許是十年八年。這些人才對(duì)國(guó)外企業(yè)的運(yùn)營(yíng)很了解，知道他們的運(yùn)營(yíng)規(guī)則和習(xí)慣是什么。

    但是，我們企業(yè)最最缺少的是第三層次的人才，即那些在國(guó)外工作過，曾經(jīng)真正參與過一個(gè)公司的創(chuàng)業(yè)，并已經(jīng)走到公司決策層的這些人。但是，這一類人才一般來(lái)講是“不太容易請(qǐng)得動(dòng)”或者是“不太容易挖得動(dòng)”。這不僅僅是因?yàn)殡p方業(yè)務(wù)不同、文化不同、薪酬不同造成的，也是由于這些人有自己的志向，如何能把這些人才“自身的志向”拉到你的“企業(yè)志向”中來(lái)，這一點(diǎn)是最困難的事情。

    目前，我們確實(shí)找到了幾位有國(guó)際背景的人才。例如我們有一個(gè)專門的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，管理這個(gè)公司的人是有國(guó)際背景的，每年要掌管幾千萬(wàn)、上億的投資資金，這種人才是通過一些特殊的關(guān)系介紹過來(lái)的。但是實(shí)際上，還是有其他更廣泛的渠道去搜索這些人才的，就我們看來(lái)，現(xiàn)在有很多人想回國(guó)，或者是想到中國(guó)來(lái)，但是確實(shí)找不到路。而一些專業(yè)人才網(wǎng)站則可將這個(gè)橋梁搭建起來(lái)。