影響市場與銷售協(xié)作不合理的因素

 　　影響市場部與銷售部協(xié)作的因素

　　1.企業(yè)文化的因素

　　這是影響市場部與銷售部之間協(xié)作的一一個關(guān)鍵因素，它是潛移默化形成的，企業(yè)在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業(yè)文化，并深入到每個部和員工的意識中，而“銷售部重于市場部”的意識，就是大部分國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過程中形成的文化，包括一些大型的企業(yè)。

　　這些企業(yè)在發(fā)展初期沒有龐大的組織機構(gòu)，其核心部7就是銷售部，企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴于銷售部門將產(chǎn)品順利地銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業(yè)中的核心地位，營銷人員的收入最高，說話的分量也最重。

　　而隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，銷售部無法承擔更多的職能，市場部]的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部]之間產(chǎn)生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權(quán)力受到了削弱。例如，國內(nèi)-家著名食品企業(yè)在營業(yè)額達到六七億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協(xié)作問題的產(chǎn)生大都基于這種情緒上的抵觸。

　　2. 企業(yè)戰(zhàn)略的因素

　　很多:企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個部門],但企業(yè)的管理重心并沒有確定，兩個部]不明確企業(yè)的整體運作思想，只是一味地爭奪企業(yè)的資源和說話權(quán)，因此在企業(yè)內(nèi)部造成了一定程 度的混亂，相互之間的協(xié)作問題層出不窮，扯皮現(xiàn)象成為企業(yè)內(nèi)部運作的常態(tài)，極大地降低了企業(yè)的運營效率。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)意識的因素

　　國內(nèi)一家著名洗滌企業(yè)的老總講過，洗滌行業(yè)不是高新技術(shù)，大量同質(zhì)產(chǎn)品在市場上決戰(zhàn)，銷售是最關(guān)鍵的，就中國當前所處市場經(jīng)濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。

　　這就決定了市場部不可能成為該企業(yè)的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應(yīng)該由市場部主導(dǎo)的職能得不到充分發(fā)揮。國內(nèi)還有眾多的大小企業(yè)都存在這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協(xié)作上　產(chǎn)生問題。

　　4.行業(yè)特點的因素

　　由于銷售部]職能和權(quán)力被削弱而產(chǎn)生的協(xié)作問題主要發(fā)生于食品、飲料等行業(yè)，其特點是產(chǎn)品同質(zhì)性較大，市場中模仿行為嚴重，企業(yè)在市場拓展中可以不必開展系統(tǒng)推廣，只需要做好鋪貨和經(jīng)銷商促銷就行了，頂多在電視臺投放一定的廣告，然后銷售額可以達到兩三億元。在這樣的企業(yè)中，自然銷售部一直處于核心地位，一旦成立了市場部，就會引發(fā)兩個部]之間的沖突。

　　而對于保健品、化妝品等行業(yè)，其特點是屬于功能性產(chǎn)品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專 業(yè)的市場部才能做到，因此市場部在這些企業(yè)中占據(jù)了核心地位，在與銷售部協(xié)作過程中處于強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發(fā)市場部的不滿，從而產(chǎn)生沖突。

　　5.市場發(fā)展階段的因素

　　市場部和銷售部之間產(chǎn)生協(xié)作問題，往往發(fā)生在企業(yè)由小變大的轉(zhuǎn)型過程期間，原有部門]的實力還很強大，新型部門門還沒有成長起來，而企業(yè)也不清楚各部門]應(yīng)該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門門之間引發(fā)沖突。

　　而在一段比較穩(wěn)定的發(fā)展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態(tài)，那么此時協(xié)作上的問題就會相對少-些。

　　6.組織架構(gòu)的因素

　　組織架構(gòu)對部門]協(xié)作的影響是基礎(chǔ)性的，- 般而 言在企業(yè)發(fā)展的過程中， 是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分 離單獨成立市場部、 在市場部和銷售部之上設(shè)立營銷總部等幾個過程來實施的，其關(guān)鍵不在于采取何種架構(gòu)，而是應(yīng)該在什么時候采取相適應(yīng)的架構(gòu)，很多企業(yè)都無法準確判斷,從而使組織架構(gòu)無法適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，各部門]之間缺乏整合，協(xié)作上的問題頻頻發(fā)生。

　　7.職能、責權(quán)劃分的因素

　　不少企業(yè)將應(yīng)該由市場部承擔的職能劃給了銷售部，使營銷工作的專業(yè)性不高;有的企業(yè)則將應(yīng)該由銷售部承擔的職能劃給了市場部，使市場部承擔了過多的事務(wù)性職能，無法將精力專注于策略研究;有的企業(yè)賦予了市場部很大的責權(quán)，造成銷售部的積極性下降,對市場的反應(yīng)速度降低;

　　有的企業(yè)賦予了銷售部很大的責權(quán)，造成區(qū)域各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重，資源缺乏整合，專業(yè)性也比較欠缺。另外，還有企業(yè)賦予兩個部平等的責權(quán)，- 個方案需要同時經(jīng)過兩個部]的認可，造成溝通環(huán)節(jié)過長，雙方意見難以統(tǒng)一，拖延了決策的速度。以上種種現(xiàn)象都是企業(yè)對兩個部門]在職能和責權(quán)_上的劃分不合理而造成的。

　　8.業(yè)務(wù)流程的因素

　　有的企業(yè)從形式上看，兩個部門的架構(gòu)都搭好了，職能也劃分了，責權(quán)也分配了，但是卻沒有理順些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ，使各部門 ]在協(xié)作時陷入混亂之中 。

　　比如一個產(chǎn)供銷計劃制訂的業(yè)務(wù)流程 ，市場部應(yīng)該 做最后的總體綜合平衡，但有的企業(yè)將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產(chǎn)供銷計劃沒有決定權(quán)，而銷售部由于不清楚整體戰(zhàn)略思路而無法準確地確定總體產(chǎn)供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發(fā)生。這些其實并不是部門之間協(xié)作本身的問題，而是在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上有問題。

　　9.考核機制的因素

　　國內(nèi)一家著名乳品企業(yè)的事業(yè)部提出了這樣的困惑:他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓(xùn)，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。

　　營銷專家對此情況經(jīng)過診斷后卻發(fā)現(xiàn)，這種方法并不能解決他們的根本問題，因為其根源在于該事業(yè)部的考核機制。該事業(yè)部對銷售部有兩個重要考核指標:銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執(zhí)行;問題就出在費用率是考核銷售部而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部的抵觸。

　　要解決這個問題，就必須調(diào)整事業(yè)部的考核政策。除此以外，根據(jù)對國內(nèi)企業(yè)的分析研究，銷售部和市場部之間的沖突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模式。

　　10.工作成效的因素

　　在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門]人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業(yè)市場部人員專業(yè)技能不強，對銷售一線不了解， 在制定推廣方案時往往根據(jù)自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門門的嘲弄;而市場部則認為銷售人員不具備專業(yè)技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰(zhàn)略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環(huán)節(jié)沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售部隊員嚴格按照既定方案執(zhí)行，就一定有效果。

　　11.認識角度的因素

　　市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度。比如，銷售部人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數(shù)據(jù)支持;市場部隊員也埋怨銷售部人員不按照他們制定的方案執(zhí)行，那是他們不清楚銷售部人員要應(yīng)付太多的銷售事務(wù)，在方案的操作上過于復(fù)雜。

　　這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產(chǎn)生了本位主義思想，使沖突的產(chǎn)生不可避免，在這種情況下需要換位思考。

文章摘抄于：《銷售經(jīng)理實用全書》 作者:趙凡禹 林墨敘