擺脫三個和尚沒水吃的困境

 　　擺脫三個和尚沒水吃的困境

　　從前有座山，山上有座小廟，廟里有個小和尚。他每天挑水、念經(jīng)、敲木魚，給觀音菩薩案桌上的凈水瓶添水，夜里不讓老鼠來偷東西，生活過得安穩(wěn)自在。

　　不久，來了個老和尚。他一到廟里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，老和尚心想一個人去挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個人只能抬一只水桶，而且水桶必須放在扁擔(dān)的中央，兩人才心安理得。這樣總算還有水喝。

　　后來，又來了個胖和尚。他也想喝水，但缸里沒水。小和尚和老和尚叫他自己去挑，胖和尚挑來一擔(dān)水，立刻獨自喝光了。從此誰也不挑水，三個和尚就沒水喝。大家各念各的經(jīng)，各敲各的木魚，觀音菩薩面前的凈水瓶也沒人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出來偷東西，誰也不管。結(jié)果老鼠猖獗，打翻燭臺，燃起大火。三個和尚這才一起奮力救火，大火撲滅了，他們也終于覺醒了。

　　從此三個和尚齊心協(xié)力，自然就有水喝了。

　　一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。這個故事說的是古人，反映的卻是中國人的通病。史迪芬·柯維曾說：力量往往來自差異，而非相似之處，即整體大于個別的總和。對于企業(yè)家而言，要擺脫三個和尚沒水吃的困境，實現(xiàn)共贏，就必須改變自身的思維方式，從我做起。

　　共贏不可能輕易實現(xiàn)，只能是人們努力追求的結(jié)果。追求共贏的前提，是清楚地認(rèn)識共贏的好處，并堅信，在一定的客觀條件下，通過主觀努力并采取恰當(dāng)?shù)耐緩?，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)共贏。

　　追求共贏，必須樹立共贏的意愿，在尋求自己利益的同時，也主動考慮別人的利益，從而建立一個利益共同體，以互利、互信、互賴、合作代替獨立競爭。為此，個人的品德修養(yǎng)十分重要。為實現(xiàn)共贏，需要自我修煉，改變舊思維，養(yǎng)成正直、誠信、成熟和自信的優(yōu)秀個人品格。

　　企業(yè)家如何運用共贏思維實現(xiàn)共贏，將“蛋糕”做大呢?毫無疑問，共贏的目標(biāo)是將“蛋糕”做大，即實現(xiàn)“1+1>2”或“1+1≥2”。為實現(xiàn)共贏，需要綜合運用各種管理理論、方法和經(jīng)驗。實踐證明，下述思路值得重視和借鑒：

　　(1)求同存異，尋求第三方案。這種方案不是相互競爭者任何一方的“最佳”方案，卻是能滿足每個競爭者利益的最合適的方案。通過協(xié)商、妥協(xié)、談判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一個競爭者的利益，盡可能求同存異。

　　(2)資源共享，不求所有，但求所用。知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使人們認(rèn)識了資源共享的重要性。信譽、品牌、生態(tài)環(huán)境、社會關(guān)系等都是無形資產(chǎn)，企業(yè)家應(yīng)該樹立不求所有、但求所用的觀念，充分整合各種資源，譬如牛根生的“先建市場，后建工廠”的理論，就是一種虛擬聯(lián)合，充分地利用別人的工廠和設(shè)備以及自身的管理、經(jīng)營經(jīng)驗，從而實現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，使資源整合最優(yōu)化、利益最大化。

　　(3)聯(lián)合創(chuàng)新。很多大型企業(yè)，相互聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新結(jié)果共享，使投入最小化，利益最大化。企業(yè)內(nèi)部，跨部門合作也是實現(xiàn)共贏、減少重復(fù)建設(shè)、提高資源利用率的有效途徑。

　　(4)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)家要學(xué)習(xí)，企業(yè)更要學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)各種管理理論。培根曾言：“熟知不等于真知。”作為企業(yè)家或經(jīng)理人，特別是高層次管理者，只有通過不斷學(xué)習(xí)，才能從系統(tǒng)的、整體的、全局的、社會的角度來進(jìn)行決策、進(jìn)行管理活動。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，是實現(xiàn)共贏的根本出路。

　　延伸閱讀 最具國際想象力的中國冒險家

　　TCL集團(tuán)總裁李東生被認(rèn)為是“最具國際想象力的中國冒險家”，他強大的資源整合能力充分體現(xiàn)了其共贏思維的成熟。

　　在當(dāng)今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL最晚進(jìn)入這一行業(yè)。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產(chǎn)彩電。但李東生運用共贏思維，進(jìn)行強有力的資源整合，TCL一開始就按照國際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點運作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。迄今為止，TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競爭力的渠道組織。

　　2003年11月，TCL集團(tuán)出資數(shù)億美元，以旗下的電視機(jī)業(yè)務(wù)與法國電子巨頭湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)進(jìn)行整合重組。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，TCL占有67%的股份，年銷售額將達(dá)35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達(dá)到10%。《財富》雜志評論說，該協(xié)議是目前為止中國公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大的并購案之一。協(xié)議的簽署使TCL有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機(jī)廠的運作。

　　TCL集團(tuán)總裁李東生在《致全體員工的信》中說：“與真正的世界級企業(yè)相比，TCL還有較大差距。當(dāng)別人在大步疾馳時，我們不得不跑得更快。我們要把與湯姆遜的戰(zhàn)略合作當(dāng)成一次學(xué)習(xí)的機(jī)會，迅速提高管理水平和國際化經(jīng)營能力。”

　　毫無疑問，李東生是產(chǎn)業(yè)界的英雄，TCL和湯姆遜合資公司的成立儀式甚至請動了正在歐盟訪問的總理溫家寶。他的共贏戰(zhàn)略必將推動TCL實現(xiàn)全面的國家化。

　　玫瑰與花刺相遇，各自告別了俗艷與尖刻，成就了花中皇后的地位;喬丹與皮蓬相遇，各自告別了獨角戲與狂傲腔，成就了歷史上的神話公牛;TCL與湯姆遜相遇，成就了中國企業(yè)國際化共贏戰(zhàn)略的新坐標(biāo)。

　　《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健