利用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和塑造未來

 

　　到這里的時(shí)候，應(yīng)該會(huì)感到非常震驚，震驚于發(fā)現(xiàn)利用數(shù)據(jù)是我們構(gòu)建和經(jīng)營人力運(yùn)營部的核心。但我們的起點(diǎn)則是一些微小的事情。我們的分析團(tuán)隊(duì)最初只有三名分析員，是我從不同小組中(人力、福利和運(yùn)營部門)請(qǐng)來合力協(xié)作、互相交換意見開始的。

 

　　最初他們是抗拒的，對(duì)彼此的領(lǐng)域不太感興趣。但是很快運(yùn)營分析員就開始向其他人傳授如何編程，員工分析師開始向其他人傳授高級(jí)的統(tǒng)計(jì)方法。他們一起打下了我們目前分析團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

 

　　塞迪認(rèn)為分析學(xué)的進(jìn)化是從描述性到分析和洞察，再到預(yù)見未來，他用員工人數(shù)減少作為例子進(jìn)行了闡釋。在大多數(shù)公司中都有一些看似簡單的問題但卻很難回答，比如哪些人已經(jīng)得到離職的通知但是還沒有到最后離職的日子?我們有多少員工?或者人都去哪兒了?員工數(shù)據(jù)儲(chǔ)存于多種電腦系統(tǒng)中，各個(gè)系統(tǒng)更新的頻率各不相同，而且系統(tǒng)之間可能互相也都不連通。

 

　　薪酬記錄系統(tǒng)需要了解員工所在的位置，以便確定稅務(wù)問題，但是員工所在位置可能與其工作地點(diǎn)并不相同——比如，一名英國雇員在紐約執(zhí)行一個(gè)為期兩個(gè)月的任務(wù)。即便是“現(xiàn)有員工”這樣基本的概念在不同部門之間也經(jīng)常有所區(qū)別。

 

　　財(cái)務(wù)部門可能將每周工作超過一小時(shí)的人都算作現(xiàn)有員工，但是薪酬福利部門則只會(huì)將一半以上時(shí)間在部門工作且有資格享受福利的人算作現(xiàn)有員工。招聘團(tuán)隊(duì)則可能將已經(jīng)接受工作邀約但尚未開始工作的人算作現(xiàn)有員工，因?yàn)檫@樣更容易掌握他們距離完成招聘目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。

 

　　因此第一步是統(tǒng)一所有員工數(shù)據(jù)的相關(guān)概念，這是很重大的一步。只有統(tǒng)一了概念，你才能精確地描述公司的模樣。分析和洞察的關(guān)鍵在于更加精細(xì)地切分?jǐn)?shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其中的不同。比如，通過分析可以發(fā)現(xiàn)員工保留度會(huì)隨著工作年限的增加而降低。這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)很有趣，但是并不具備啟發(fā)性。

 

　　隨著時(shí)間推移當(dāng)然會(huì)有越來越多的人離開。真正的重大發(fā)現(xiàn)是當(dāng)你比較兩個(gè)類似的群組時(shí)，梳理出哪些方面有利于提升其中一個(gè)群組的保留度，但對(duì)另外一個(gè)群組卻沒有影響。對(duì)于銷售新人來說，如果績效影響、薪水和員工水平等方面恒定不變，造成保留度降低的最大因素就是升職機(jī)會(huì)較少了。事實(shí)上，經(jīng)過16個(gè)季度仍然沒有得到升職的人肯定會(huì)辭職的。

 

　　有了這種洞察，你就可以開始預(yù)測(cè)未來了?，F(xiàn)在我們意識(shí)到某人升職的節(jié)點(diǎn)相比他人有所延后的時(shí)候，他辭職的可能性就更大。不僅如此，通過更加復(fù)雜的分析或許可能揭示他辭職的概率增加了多少，辭職風(fēng)險(xiǎn)提高最大的是在第七或第八個(gè)季度之后。了解了這些之后，你就可以行動(dòng)了。

 

　　大多數(shù)公司，包括幾年前的谷歌都會(huì)向升職的人道賀，但卻毫不關(guān)注那些沒有得到升職機(jī)會(huì)的人。這是非常愚蠢的行為。只需要一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間找出你認(rèn)為可能會(huì)因此沮喪的人，告訴他們?nèi)绾尾拍艿玫匠掷m(xù)發(fā)展。人們都希望受到這樣的待遇。

 

　　這樣做從程序上講更公正，有助于員工認(rèn)同流程的開放性和可靠性。這樣遠(yuǎn)比導(dǎo)致某人辭職，失去他們帶來的產(chǎn)值，再尋找新人替代，聘用新人，引領(lǐng)新人走上高速通道這個(gè)過程對(duì)公司更有利。而且，在某人職業(yè)生涯非常脆弱的時(shí)刻，你這樣做是幫助他們理解了發(fā)生的事情，利用一個(gè)消極事件激發(fā)他的動(dòng)力。

 

　　要構(gòu)建這種能力需要花費(fèi)一些時(shí)間，但是不管你所在組織的規(guī)模大小，開始這項(xiàng)工作都不是難事。從小處開始。聘用一兩名剛從學(xué)校畢業(yè)的組織心理學(xué)、心理學(xué)或社會(huì)學(xué)博士，或是請(qǐng)來財(cái)務(wù)部門或運(yùn)營部門的人，請(qǐng)他們證明你的項(xiàng)目帶來了不同。一定要確保他們非常擅長統(tǒng)計(jì)學(xué)且對(duì)人力資源問題有好奇心。對(duì)瘋狂的想法要保持開放的心態(tài)。想辦法說可以。我們最終的創(chuàng)新源泉正是全公司的谷歌人。他們會(huì)帶來數(shù)十萬的評(píng)論和點(diǎn)子，從不羞于向我們表達(dá)他們的看法。

 

　　平等同性伴侶福利、兒童護(hù)理中心以及正念課程等重要的項(xiàng)目都是由谷歌人發(fā)起。然后進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。規(guī)模大帶來的好處之一是可以創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，可以檢驗(yàn)我們搜集到的信息。

 

 

 

　　有了5萬名員工，我們可以選出200人甚至2000人來測(cè)試一些想法。正如在第七章中介紹的，我們?cè)谡{(diào)整績效管理體系的時(shí)候，選出了幾百人的早期嘗試者群體，進(jìn)行了第一次測(cè)試，后又選出5000多人進(jìn)行了第二次測(cè)試，之后才將改革推行到整個(gè)公司。即便只有5個(gè)或10個(gè)人參加的實(shí)驗(yàn)也比沒有任何實(shí)驗(yàn)要好。

 

　　僅在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中實(shí)驗(yàn)一個(gè)想法，或是同時(shí)在全公司嘗試一種想法，但預(yù)先宣布這僅僅是一次為期一個(gè)月的測(cè)試，之后要根據(jù)員工的反應(yīng)決定是否將其設(shè)定為永久政策。不管丹娜·莫里斯在奧多比進(jìn)行的摒棄績效管理體系的實(shí)驗(yàn)有沒有成功，我都要為他們勇于嘗試的做法鼓掌。

 

　　文章來源：重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克

 

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