怎么合理的利用產(chǎn)業(yè)的變化

 

　　如果戰(zhàn)略者對競爭力量及其支撐力量有著深刻的理解，那么產(chǎn)業(yè)變化便能給他們提供發(fā)現(xiàn)和提出新的有前景的戰(zhàn)略定位的機會。比如，讓我們來看一下過去10年里音樂產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字音樂的出現(xiàn)，有分析家預計由此會誕生出數(shù)千家音樂公司(也就是扶植藝術家并將他們的音樂推向市場的唱片公司)。分析家認為，這將會打破自愛迪生發(fā)明留聲機以來的一個固定模式：總是有3~6家唱片公司統(tǒng)治著音樂產(chǎn)業(yè)。分析家還預計，互聯(lián)網(wǎng)將會繞過音樂發(fā)售門檻，從而將許多新進入者引領入音樂產(chǎn)業(yè)。

 

　　但是，一項嚴謹?shù)姆治鲅芯勘砻?，音樂發(fā)售并不是最關鍵的進入門檻，影響進入的真正門檻是大型音樂公司坐享其成的利潤。在推出新人方面，大型音樂公司會選擇多管齊下，從而降低了一旦出現(xiàn)某一點失敗而帶來的影響。更為重要的是，他們在沖出重圍、讓自己的新人獨樹一幟方面有自己的優(yōu)勢。他們會向電臺和唱片商家許諾與知名藝術家合作，而作為回報，電臺和商家便會幫助他們推介新人。而音樂產(chǎn)業(yè)的新進入者幾乎不可能做到這一點。只要大型音樂公司持續(xù)這樣的做法，新生代的音樂公司便難以與之抗衡。

 

　　然而，這并不意味著數(shù)字音樂的出現(xiàn)并沒有改變音樂產(chǎn)業(yè)的結構。無授權音樂下載便是一種非法卻極具殺傷力的替代品。多年來，音樂公司一直致力于拓展自己的音樂發(fā)售平臺，但主要音樂公司不愿意將自己的音樂通過競爭對手擁有的平臺出售。2003年蘋果公司推出的用于支持iPod音樂播放器的iTunes音樂商店則填補了這一空白。主要音樂公司允許創(chuàng)造一個新的強力看門人，但是由此引起的產(chǎn)業(yè)結構的變化卻對其自身構成了威脅。實際上，主要音樂公司的數(shù)量從1997年的6家下降到了目前的4家，原因就是他們要不斷與新生的數(shù)字勢力作斗爭。

 

　　如果產(chǎn)業(yè)結構變化不定，新的具有發(fā)展?jié)摿Φ母偁幎ㄎ槐憧赡軙霈F(xiàn)。結構變化催生出了服務于現(xiàn)有需求的新需求和新方法。當前的產(chǎn)業(yè)領導者可能會忽略這一點，或者一味固守過去的戰(zhàn)略。而產(chǎn)業(yè)中較小的競爭者則可以利用結構變化，否則，這些空白將可能被新進入者所填補。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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