怎么去做取舍效應(yīng)戰(zhàn)略定位

 

　　最后，取舍效應(yīng)會出現(xiàn)在內(nèi)部協(xié)調(diào)的限制和控制上。一旦清楚地選擇某種方式競爭，高級管理層就能讓組織的優(yōu)先順序變得很清楚。反之，想要為顧客提供所有服務(wù)的企業(yè)，則要承受員工每天混亂、理不出頭緒的風(fēng)險。

 

　　競爭中，定位上的取舍效應(yīng)相當(dāng)普遍，對于戰(zhàn)略也很重要。這樣的效應(yīng)使得企業(yè)必須作出定位上的選擇，并且限制了企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，同時也會阻撓競爭對手騎墻或重新定位的做法。因為嘗試這些做法的競爭者，將傷害自己的戰(zhàn)略，甚至降低既有活動的價值。

 

　　因為取舍效應(yīng)，大陸航空最終不但虧損了上億美元，總裁遭解聘，而且不得不停飛。它的飛機在位居交通樞紐的大城市機場總是誤點，行李轉(zhuǎn)運也過于緩慢，誤點或取消航班導(dǎo)致每天要受理上千起投訴事件。大陸航空無法既在價格上競爭，又持續(xù)支付旅行社的傭金，但是它又不能拋開旅行社，因為還有其他全面性服務(wù)的航線要照顧。這家航空公司的妥協(xié)之道是，全面砍掉大陸航空所有班機的傭金。同樣，它也無法一面實行Continental Lite業(yè)務(wù)較低廉的票價，同時又為旅客提供類似競爭對手班次頻繁的好處。二度妥協(xié)的辦法是，再進一步降低針對整個大陸航空飛行?？陀媱澋膬?yōu)惠措施。結(jié)果造成旅行社和要求完整服務(wù)的旅客雙雙不滿。

 

　　大陸航空試圖同時以兩種方式競爭：既想在某些航線提供低成本服務(wù)，又在其他航線提供完整服務(wù)，這讓它飽嘗騎墻派的苦果。如果不是這兩種定位之間存在著取舍效應(yīng)，大陸航空很可能會成功。但是經(jīng)理人必須汲取忽略取舍效應(yīng)會帶來危險的教訓(xùn)。品質(zhì)絕對是花錢也買不到的。西南航空形同高品質(zhì)服務(wù)的便利性，恰巧與低成本戰(zhàn)略是一致的，因為它頻繁的航班均以快速登機和自動訂票等低成本活動為后盾。不過構(gòu)成航空品質(zhì)的其他層面，如訂位、餐點、行李轉(zhuǎn)運等，還是需要成本才能提供。

 

　　一般說來，在成本與品質(zhì)間發(fā)生的不良的取舍效應(yīng)，主要源自重復(fù)性、浪費性活動，準(zhǔn)確性欠佳，或是協(xié)調(diào)不足。唯有當(dāng)企業(yè)遠遠落后于生產(chǎn)力邊界或此邊界向外延伸之時，產(chǎn)品的成本與差異化才可能同時改善。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)力邊界達到最佳狀態(tài)時，成本與差異性之間的取舍是實際存在的。

 

　　享有長達10年的生產(chǎn)力優(yōu)勢后，本田汽車與豐田汽車均碰到了難以為繼的障礙。在1995年客戶持續(xù)抗拒高價位汽車之際，本田汽車發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)平價汽車的唯一方式便是減少產(chǎn)品本身的功能。在美國市場，它將思域轎車的后輪碟式剎車換成成本較低的滾筒剎車，后座的皮椅也使用比較便宜的材料，并希望顧客不會發(fā)現(xiàn)。豐田汽車則希望將它在日本最暢銷的花冠車款引進美國，并借助比較便宜的座椅和未上漆的保險桿來壓低價格。結(jié)果，由于顧客掉頭而去，豐田汽車只好趕快放棄了這個戰(zhàn)略。

 

　　過去10年間，經(jīng)理人大幅改善經(jīng)營效率之際，他們也將“消除取舍效應(yīng)是好事”的思考內(nèi)化。但是如果取舍效應(yīng)不存在，企業(yè)根本就無法達到持久優(yōu)勢。結(jié)果為了保持現(xiàn)有地位，只能越跑越快。

 

　　我們回到“什么是戰(zhàn)略”這個問題，取舍效應(yīng)為答案增加了新的解讀層面。戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不須選擇，也就不需要戰(zhàn)略;任何好的想法都能迅速被模仿;企業(yè)的表現(xiàn)將完全視經(jīng)營效率而定。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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