IBM：用一個(gè)圓圈玩轉(zhuǎn)世界

　　IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周偉焜談管理 


　　有了明晰的戰(zhàn)略，就要整合流程；而執(zhí)行整合是建立在高效的企業(yè)文化上的。戰(zhàn)略、流程、企業(yè)文化，如此循環(huán)往復(fù)，形成IBM玩轉(zhuǎn)世界的一個(gè)永不停息的圓圈。 


　　日前，在中山大學(xué)管理學(xué)院EMBA開(kāi)學(xué)典禮暨IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周偉焜受聘中山大學(xué)管理學(xué)院客座教授儀式上，任職IBM公司達(dá)36年的周偉焜先生闡述了IBM在戰(zhàn)略、流程、企業(yè)文化方面的謀略。 

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不等于整容 

　　一個(gè)整容醫(yī)生說(shuō)，顧客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顧客不會(huì)再來(lái)，除非手術(shù)失敗。企業(yè)轉(zhuǎn)型跟現(xiàn)在流行的整容不一樣，不是做一次就能停下來(lái)的，企業(yè)戰(zhàn)略是需要不斷轉(zhuǎn)型的。然而企業(yè)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是不同的，是要按照四個(gè)階段不斷地努力。第一個(gè)階段是求生，要活下來(lái)；第二是追求成長(zhǎng)；第三是把我們帶向領(lǐng)導(dǎo)地位；第四是確定行業(yè)日程，帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的步伐。每個(gè)階段里我們應(yīng)該做不同的事情。 

　　在第一階段里，IBM把不需要的人，不需要的房地產(chǎn)去除，這是最痛苦的事。那段時(shí)間，我也在IBM公司，大約有10萬(wàn)名員工離開(kāi)IBM。在澳大利亞，我的部門(mén)在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的經(jīng)驗(yàn)是，這樣的事一生只做一次。之后，人要下一個(gè)決心，就是不要變成做這種事情的專(zhuān)家。因?yàn)?，如果你管理得好，你?yīng)該學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)不斷的轉(zhuǎn)型，不應(yīng)該第二次出現(xiàn)這種情況。同樣地，IBM也不希望第二次發(fā)生這樣的事。 

　　好的戰(zhàn)略，也要有好的執(zhí)行力 

　　IBM的前董事長(zhǎng)曾經(jīng)在1994年講過(guò)一句話。他說(shuō)，對(duì)于IBM，戰(zhàn)略并不重要，執(zhí)行才最重要。當(dāng)時(shí)全球的媒體嘩然，都說(shuō)這個(gè)人沒(méi)有戰(zhàn)略，IBM一定完蛋。其實(shí)他的意思是說(shuō)，我們已經(jīng)有很多很多的戰(zhàn)略，失敗是因?yàn)檫@些戰(zhàn)略執(zhí)行得不好，所以我們現(xiàn)在要專(zhuān)注于執(zhí)行。 

　　執(zhí)行跟戰(zhàn)略一定要掛鉤。執(zhí)行是件很悶的事情，大部分企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)都希望每天看看水晶球，然后規(guī)劃一下未來(lái)的發(fā)展方向。執(zhí)行是很困難的，但是執(zhí)行不好一定失敗。然而只有執(zhí)行是不夠的，有的公司沒(méi)有戰(zhàn)略，就看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人家說(shuō)什么，他就改一下，跟著走。比如說(shuō)前幾年，我們談電子商務(wù)，有人就說(shuō)電子貿(mào)易，人云亦云，沒(méi)有差異性是不行的。 

　　整合流程使IBM每年節(jié)省80億美元 

　　“整合”是IBM在轉(zhuǎn)型中抓住的精髓，因?yàn)槲覀冇?0多萬(wàn)名員工，跨越全球100多個(gè)國(guó)家，所以我們希望做的很多事情是整合的，這就需要重新擬定、理順公司的流程。 

　　過(guò)去的10年里，我們重新做過(guò)供應(yīng)鏈，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都有自己的工廠，有自己的供應(yīng)鏈，有自己的卸機(jī)隊(duì)伍，我用不到10年的時(shí)間，把所有整合在一起，所有的工廠供應(yīng)鏈、采購(gòu)都集中，所有的卸機(jī)使用統(tǒng)一的流程。不要小看“整合”兩個(gè)字，這兩個(gè)字可以使我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)每年節(jié)省10億美金，工廠供應(yīng)鏈去年也節(jié)省了70億美金。我看到的，中國(guó)每家企業(yè)有自己的采購(gòu)部門(mén)、開(kāi)發(fā)部門(mén)，我認(rèn)為如果中國(guó)的企業(yè)下定決心進(jìn)行整合，將會(huì)真正把中國(guó)從成熟的工廠變成真正的、成熟的供應(yīng)鏈的最終交易者。 

　　我們還改變了全球的銷(xiāo)售模式，重新定位我們跟客戶的關(guān)系。我們有行業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，產(chǎn)品的銷(xiāo)售隊(duì)伍，但最重要的是我們使用共同的語(yǔ)言。IBM在全球的幾萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售代表，他們使用同一個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)，在銷(xiāo)售的過(guò)程中也可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。 

　　這樣浩大的工程帶來(lái)的好處也顯而易見(jiàn)，我們的CEO在桌面上可以看到全世界的銷(xiāo)售情況。以前沒(méi)有辦法做到，每一季到最后大家才把數(shù)據(jù)報(bào)上去，現(xiàn)在不存在這個(gè)問(wèn)題，流程的改善讓公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)異常靈敏。我們隨時(shí)可以知道IBM大中華地區(qū)最大的10單銷(xiāo)售是哪幾單？對(duì)于某一個(gè)產(chǎn)品，最大的10單是哪些？哪一些銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售記錄已經(jīng)90天沒(méi)有動(dòng)過(guò)？ 

　　IBM的文化謀略 

　　人才培養(yǎng)和樹(shù)立新的文化是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，競(jìng)爭(zhēng)能力最強(qiáng)的公司，是有成熟完善、適宜于企業(yè)的文化。企業(yè)文化的重要性可以一例來(lái)說(shuō)明。大家手上都有手機(jī)，幾年前我們花幾億美元買(mǎi)下了一家公司，他們有手機(jī)的設(shè)計(jì)能力和生產(chǎn)能力，還有耗電很低的芯片。我們本來(lái)準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，但是后來(lái)我們想，IBM做還是比不上諾基亞、三星、愛(ài)立信，因?yàn)槲覀儧](méi)有那種企業(yè)文化。IBM的企業(yè)文化就像我的穿著：藍(lán)色的西裝、淺顏色的襯衫和黑色的皮鞋。我們?cè)O(shè)計(jì)的手機(jī)，可能跟我的筆記本電腦一樣黑黑的、很專(zhuān)業(yè)的，廣告可能也沒(méi)有辦法吸引你來(lái)買(mǎi)。所以，我們認(rèn)為自己做手機(jī)一定失敗，不應(yīng)該去做這件事情。 

　　實(shí)際上，IBM曾經(jīng)調(diào)整過(guò)三次企業(yè)文化和基本信念。第一次是IBM成立的時(shí)候，公司當(dāng)時(shí)定下的基本信念是“尊重個(gè)人，精益求精，服務(wù)客戶”，這一信念就見(jiàn)證了IBM公司前段的輝煌。為什么我們說(shuō)要“尊重個(gè)人”？1914年美國(guó)工業(yè)開(kāi)始，有些行業(yè)的薪水是由工會(huì)和公司來(lái)辯論擬定的。我們認(rèn)為這并不是我們希望看到的，所以在IBM，工作表現(xiàn)好就可以多拿薪水、加快升職，工作成績(jī)不好就不能加薪水。這對(duì)當(dāng)時(shí)所有美國(guó)公司都產(chǎn)生了積極的影響。 

　　1994年，德史勞（音同）先生來(lái)IBM的時(shí)候做了戰(zhàn)略的調(diào)整。他認(rèn)為IBM公司有一個(gè)輝煌的過(guò)去，但是在90年代早期遭遇了失敗。失敗的原因跟我們的企業(yè)文化有關(guān)，首先，企業(yè)文化只說(shuō)服務(wù)客戶，沒(méi)說(shuō)要出去拼，要在市場(chǎng)里取得勝利；其次，企業(yè)文化完全沒(méi)有執(zhí)行的內(nèi)容。IBM調(diào)整后的企業(yè)文化完全建立在個(gè)人英雄主義的基礎(chǔ)上，沒(méi)有絕對(duì)的團(tuán)隊(duì)，做得好就晉升。于是，我們建立了從1994年到現(xiàn)在的企業(yè)文化，IBM比以前拼得更狠，執(zhí)行得更快了。 

　　接下來(lái)，我們通過(guò)上網(wǎng)的方式，用一個(gè)禮拜讓全體員工參與調(diào)整。讓他們說(shuō)最喜歡IBM什么？最討厭什么？希望公司未來(lái)變成怎樣？很多員工參與，所有的意見(jiàn)再匯總，就成了今天的“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。“成就客戶”指我們希望跟客戶建立委托的關(guān)系，客戶委托更多的信息給我，目標(biāo)是我?guī)椭〉贸晒?。這也是產(chǎn)品公司跟整體公司解決方案的差別，產(chǎn)品公司做的只能是產(chǎn)品的服務(wù)，而我們現(xiàn)在希望確立客戶委托人的身份。 

　　大家都知道IBM公司是有很多發(fā)明的公司，但很多人認(rèn)為IBM不是一個(gè)創(chuàng)新的公司，所以，我們提出“創(chuàng)新為要”，希望把創(chuàng)新精神帶給每一個(gè)員工。對(duì)于“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”，我認(rèn)為要管理這么大的一間公司，公司內(nèi)部互相信任至關(guān)重要，如果缺乏信任，就沒(méi)有辦法整合。 

　　周偉焜對(duì)民企老板的提醒： 

　　戰(zhàn)略一定要有，擬定后還要將戰(zhàn)略透明化，就是說(shuō)整個(gè)企業(yè)都知道你的目標(biāo)、方向；接著是執(zhí)行，你應(yīng)該建立整合的流程。如果到現(xiàn)在，你的流程還是分散的，你可能應(yīng)該檢討你的戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)？執(zhí)行是建立在整合的流程之上的；企業(yè)需要高績(jī)效的文化，你要怎樣追求，怎樣執(zhí)行，從而達(dá)到你的目標(biāo)。當(dāng)你達(dá)到目標(biāo)后，又要思考新的戰(zhàn)略，如此循環(huán)往復(fù)，形成一個(gè)永遠(yuǎn)不停的圓圈。 
 
 
 

 

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