“數一數二”戰(zhàn)略的真相

    GE在20世紀80年代所取得的傲人的業(yè)績，高速的發(fā)展，使得“數一數二”戰(zhàn)略成為世人矚目的焦點，倍受贊譽與景仰。正如數學中最優(yōu)美的“不動點定理”所陳述的那樣：在各種變化中，總可以找到一個不變之量，在不斷變化、動蕩不安的市場競爭中，“數一數二戰(zhàn)略”仿佛就是這個數學定理中的不動點，成為企業(yè)制勝的萬能法寶，爭先效仿的對象，而對韋爾奇的稱呼也由他極其厭惡的“中子彈杰克”變?yōu)椤傲瞬黄鸬慕芸恕?，這一切變化皆因為“數一數二”奏效了，并給GE帶來了巨大的成功。 

    “數一數二”戰(zhàn)略對20世紀80年代的GE業(yè)務產生了革命性的推動意義，為GE創(chuàng)造出了一個個為世人矚目的神話。但隨著時間的推移，到20世紀90年代中期，這一戰(zhàn)略仿佛有點后勁不足，并逐漸顯現出疲態(tài)來。為了保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的高速增長，1995年，一個由50位GE中層經理組成的小組被賦予一項艱巨的任務——他們要在一個月的時間內，就“如何使GE這樣成熟的綜合性大公司象新興小公司那樣蓬勃發(fā)展”這個題目展開訪問和分析。這個小組希望能從軍事領域的經驗中得到一點啟發(fā)，他們來到了美國陸軍學院，在那里他們和那里的上尉們展開了一場激烈而新穎的討論。結果GE堅持了十多年的“數一數二戰(zhàn)略”受到了一位上尉的嚴厲挑戰(zhàn)——“如果GE堅持‘數一數二’的經營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業(yè)機會?”

    這個疑問無疑是當頭棒喊，使杰克•韋爾奇和通用電氣在“數一數二戰(zhàn)略”的思維定勢里驚醒過來。GE管理層在實施這一戰(zhàn)略的同時，也開始審視它的有效性，因為隨著越來越多的GE業(yè)務實現“數一數二”目標之后，“數一數二戰(zhàn)略”的負面意義就日漸突顯：GE的經理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數一數二的目標，從而確保自己的領導者地位。對于GE來說，市場定義得越廣泛越好，但許多人為了保證數一數二的地位，卻把市場限制在過于狹小的范圍內，在這種情況下，“數一數二”戰(zhàn)略已經流于形式，起不到它最初的作用了。

    例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設施制造產品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其他市場忽略不計。因而，也就不生產那些領域的產品，因為它己經劃定了自己的市場。又例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，說自己在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。這種采取狹窄視角看待一個市場的方法，被某些經理們利用來標榜自己數一數二的地位，在經歷千辛萬苦實現“數一數二”之后，坐守這一隅的“冠軍”也就成為該部門惟一可以做的事，完全漠視相關領域內的種種機會。因為沒有誰喜歡被“整頓，出售，或者關閉”，而重新定義市場將會使自己處于這樣的風險之中。這種情況使得GE在運用“數一數二”戰(zhàn)略力求取得更大利潤的同時，也為它的發(fā)展埋下了潛伏的危機并增添了難以預測的變數。

    這種不能捕抓新的商業(yè)機會所引致的后果無疑是致命的：個人電腦的鼻祖——蘋果電腦因為拒絕兼容而失去了個人電腦領域的領先地位，最終只能偏安于專業(yè)電腦一隅；IBM在大型機領域雖然從來都是“數一數二”，但由于沒有很好地捕捉PC領域的商機，而被眾多的后起之秀超越，還差點釀成了“美國歷史的遺憾”；福特汽車在T型車領域的霸主地位從來沒有被動搖過，但由于漠視其他車型的市場機會，最終只能與汽車冠軍與亞軍的寶座絕緣……

    隨著問題的逐漸顯露，韋爾奇也覺察到了“數一數二”的弊端。其中，最大的問題在于“數一數二”會使企業(yè)的戰(zhàn)略變得保守、缺乏進取精神。他承認：“我一直倡導的‘數一數二’的思想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數一數二”。用他自己的話來說當時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產商，僅僅是應為害怕市場占有率下降而不敢涉足潛存巨大商機的整個家具市場。

    事實上，從1997年開始，正當大家還沉迷于“數一數二”戰(zhàn)略原則所帶來魔幻般的效力時，“數一數二”已經開始在杰克•韋爾奇的嘴邊消失了。取而代之的是“重新定義市場”，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣GE能夠更廣泛地開拓市場，而不僅僅是占市場的10%或者更少。例如，歷史上GE僅僅只為自己品牌的發(fā)動機提供服務和配件，但從1997年開始，它也開始為其他的產品如PRATT&WHITNEY和羅爾斯.羅依斯的飛機發(fā)動機提供修理服務和配件。通過重新定義市場，雖然企業(yè)的排名可能會下降，如電力事業(yè)部在重新定義的市場中只位居第三，但卻使GE能以更廣泛的市場定位去獲得更多的利潤！

    通過對GE的“大兒子” ——GE資本的研究，我們發(fā)現了一個令人驚訝的事實：作為GE最主要的收入來源，GE資本占GE總收入的40%左右，這個GE最為強大的中流砥柱，本應起到一些榜樣效應和示范作用，但它不僅在“數一數二戰(zhàn)略”上是一個絕對的“后進份子”，甚至在不自覺間還摒棄了這一久負盛名戰(zhàn)略。GE資本事業(yè)部的首席執(zhí)行官加里C. 溫特說，“不要對我們運用這種戰(zhàn)略，金融業(yè)包羅萬象。花旗銀行是最大的銀行，但卻只擁有1 %的市場。對GE資本事業(yè)部的27個事業(yè)部門來說，是不是第一并不重要。通過確定我們特定的顧客群，我們可以一樣做得很好，我們是最大的轎車租賃商，但在銀行卡事業(yè)部里我們可能只排第14或第15位。”

    一向“治軍從嚴”的杰克•韋爾奇怎么會允許這種事情發(fā)生呢？是杰克•韋爾奇偏心犯的錯嗎？連GE都不用“數一數二”？“數一數二”戰(zhàn)略已經不適應時代的要求？我們被韋爾奇騙了嗎？答案當然是否定的。

    GE資本之所以能置“數一數二”戰(zhàn)略于不顧，并不是因為它居功自傲，更不是杰克•韋爾奇網開一面，而是因為一個“數一數二”戰(zhàn)略并不是放諸四海皆可的萬能之鑰，在其使用上有一些特定的要求，而GE資本正是它不能發(fā)揮作用的市場。

    我們不妨重讀一下杰克•韋爾奇對“數一數二戰(zhàn)略”的詮釋——“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組”。 

    意思再明顯不過了，杰克•韋爾奇追求“數一數二”，并不是他對排名有什么特殊的偏好，而是因為他要獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢，要掌握該行業(yè)的話語權。這才是杰克•韋爾奇“數一數二戰(zhàn)略”背后的真解。 

    戰(zhàn)略大師邁克爾•波特從產業(yè)理論的角度提出：一個產業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，包括潛在進入者的威脅、買方討價還價的實力、賣方討價還價的實力、替代產品或服務的威脅以及產業(yè)內現有公司之間的競爭，這五種作用力正是產生產業(yè)競爭戰(zhàn)略方法的驅動力。

    我們知道，完全的市場競爭只能得到平均利潤，壟斷才能獲取超額利潤，要想在“物競天擇，適者生存”的激烈市場競爭中獲得所謂的競爭優(yōu)勢，就必須實現某一個方向上的“壟斷”，要么保持成本領先，使得顧客能夠以更低的價格購買到你的產品；要么差異化，形成一些在整個產業(yè)范圍內惟你獨有的、個性化的東西；要么集中一點，占領某個特定的細分市場。如果一個公司不能沿三個發(fā)展戰(zhàn)略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，則意味著這個公司被夾在中間，其注定是低利潤的。波特理論揭示的實際上正是這一關鍵點。

    如何把有限的資源應用在利潤最高的業(yè)務上，并快速地建立這個業(yè)務上的競爭優(yōu)勢，取得壟斷地位，便成為企業(yè)制勝的關鍵之所在。韋爾奇 “數一數二”戰(zhàn)略思路的產生就是建立在這一簡單思路的基礎上的。

    具體地說，就是要降低制造業(yè)在整個業(yè)務組合中的比重，尤其是要把其中沒有競爭優(yōu)勢和沒有發(fā)展?jié)摿Φ牟糠帧皰叩爻鲩T”；同時不斷增加高科技和服務業(yè)的比重，像醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務、有線電視等，這些業(yè)務能夠提供更豐厚的回報。被保留下來的企業(yè)要符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內數一數二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。

    然而“數一數二”與“壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢”之間卻沒有必然關聯關系：在壟斷市場環(huán)境下，這種關聯存在；在寡頭市場環(huán)境下，這種關聯存在；在壟斷競爭市場環(huán)境下，這種關聯也存在；但在完全競爭的市場環(huán)境下，這種關聯就不復存在了。 “數一數二戰(zhàn)略”在一個完全競爭的市場環(huán)境下，是不能獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢的。在這種情況下，“數一數二”就僅僅是一個排名，不能給企業(yè)帶來任何的實質性的價值。

    在金融業(yè)和銀行業(yè)極為發(fā)達的美國，GE資本所處的市場正是這樣的完全競爭市場。杰克•韋爾奇正是看到這一點，所以才讓GE資本掉隊于“數一數二戰(zhàn)略”之外。

    雖然在完全競爭的市場中GE資本獨立于“數一數二”戰(zhàn)略之外，鑒于“數一數二戰(zhàn)略”的局限性，GE又提出了“重新定義市場”戰(zhàn)略，但GE并沒有放棄 “數一數二”戰(zhàn)略的運用?！爸匦露x市場”并不是對“數一數二”戰(zhàn)略的推倒重來、毀滅性的破壞，而是在原有基礎上的修補，通過不斷的修訂、完善使之煥發(fā)出新的生命力！他的意圖是使GE在那些開始時較小的業(yè)務領域思想更開放些，膽子更大些，最終目的是使GE在更多的領域做到“數一數二”！

    以GE的冰箱業(yè)務為例，如果它在高檔冰箱市場上占有50%，排第一，如果把市場擴大，其冰箱業(yè)務可以只占整個冰箱市場的20%，就做不到數一數二了。韋爾奇說只擴大到整個冰箱市場還不夠，還要看GE的冰箱業(yè)務在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調等等都算進去，這時可能就只有3%了。在這種情況下，怎樣把3%提高到3.1%、3.5%？這時GE事業(yè)部的領導，就不得不想辦法學習其他企業(yè)的經驗——不光要學冰箱制造企業(yè)的經驗，也要學電視機廠的銷售網絡、空調廠的售后服務。

    當韋爾奇擴展了“數一數二”的戰(zhàn)略、市場被重新定義之后，GE數一數二的目標不僅沒受到制約，經過修正的“數一數二”思想反而使GE在奪取關鍵市場時顯得更具進取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務。

    比如有的事業(yè)部發(fā)現，盡管產品占市場份額的50%，但在產品的售后服務市場上，可能只占10%。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴大服務。

    杰克•韋爾奇對GE繼續(xù)保持領先地位充滿信心。他認為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領更大的份額。GE與杰克•韋爾奇的步伐邁向了更廣闊的領域。六年來，韋爾奇對如此重大的調整緘口不提，人們只是在最近他致股東們的最后一封信中才得以了解內幕。然而六年來GE 64％的年收入增長成為韋爾奇當年高瞻遠矚戰(zhàn)略思維最好的印證。