張瑞敏：新時期海爾模式

    隨著海爾的國際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國外有了30多個生產(chǎn)基地，但我的感覺是越來越不會做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經(jīng)濟倒退，很多企業(yè)倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。

    應該非常清醒地認識到：國內(nèi)企業(yè)有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現(xiàn)在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內(nèi)的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進技術發(fā)展。原來發(fā)展主要是靠引進技術，但現(xiàn)在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。

    海爾一開始時，從內(nèi)部管理的角度來講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬人，當時一年生產(chǎn)幾千臺產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬臺產(chǎn)品。當時海爾是從抓質(zhì)量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉(zhuǎn)的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調(diào)習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫存的銷售。現(xiàn)在中國企業(yè)的壞賬率是美國企業(yè)的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業(yè)的壞賬。據(jù)報道：中國企業(yè)海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字。現(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。

    所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現(xiàn)在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現(xiàn)在對于我們是一種很大的挑戰(zhàn)。

    人單合一

    當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產(chǎn)的產(chǎn)品進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產(chǎn)生庫存問題?，F(xiàn)在的價格戰(zhàn)打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產(chǎn)品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開始從中國直接發(fā)到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式?！叭藛魏弦弧睉?zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應該是直接聯(lián)系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定單進行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來。

    “人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業(yè)價值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)(參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》一文)，因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個環(huán)節(jié)、全球的各個市場，以期解決我們的再發(fā)展問題。

    我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個產(chǎn)品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現(xiàn)問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負責，每一個人都有他要負責的產(chǎn)品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統(tǒng)來做他們在中國的物流。

    美國最大的電機生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設立了一個工廠，生產(chǎn)電機，我生產(chǎn)一個新產(chǎn)品的時候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產(chǎn)品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。

    創(chuàng)新緊盯市場

    這種管理上的創(chuàng)新也是技術上的自主創(chuàng)新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創(chuàng)新緊盯市場。

    對于中國來講，我們的技術創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現(xiàn)在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同一個道路上競爭。

    我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉(zhuǎn)，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設計的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經(jīng)過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家遇到非常大的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發(fā)明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個技術標準。我們新產(chǎn)品開發(fā)的速度相當于平均每個工作日開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。

    建立強勢企業(yè)文化

    當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。

    前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業(yè)在國際化發(fā)展過程當中很重要的一項內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

    我們過去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時間了，光是組織結(jié)構(gòu)大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現(xiàn)一片大的混亂。

    這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。

    我今年以來跑了將近20個國家，發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經(jīng)過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內(nèi)趕超他們?！睔W洲海爾經(jīng)理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？

    在歐洲，年薪跟業(yè)績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業(yè)里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業(yè)競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式(參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》)，每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業(yè)績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化，一種是向好的方面轉(zhuǎn)化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉(zhuǎn)化。