“知識管理”到底是什么

    A集團是國內(nèi)著名的家電企業(yè)之一，每年的營業(yè)額高達數(shù)十億元人民幣，在全國擁有100多家分、子公司。想象這樣一個龐大的機構，每天都有數(shù)以萬計的交易在發(fā)生，每天都有巨量的數(shù)據(jù)在一張無形的大網(wǎng)中傳遞，就足以令人望而生畏。 這張巨大的網(wǎng)絡無疑在創(chuàng)造著利潤，同時也沉淀著知識和價值。如果說企業(yè)的成本和利潤可以通過會計簿記體系、核算系統(tǒng)和電子賬本管理的話，這些知識又該如何管理呢？這是A集團提出的一個課題。 K先生，是一家管理咨詢公司的咨詢顧問。帶著A集團“知識管理”項目的合作意向，深入A集團總部和下屬公司，開始了與上至企業(yè)高層，下到公司部門主管的廣泛溝通。 調(diào)研的感受：優(yōu)秀企業(yè)的“軟肋” 彼德·圣吉在其著名的《第五項修煉》一書的扉頁上提出這樣一個問題：為什么一個組織內(nèi)的每個人都很優(yōu)秀，智商都在120以上，但這個組織整體的智商卻只有62？“62的整體智商”雖然不是說組織整體的表現(xiàn)差勁到了愚鈍的地步，但卻指出了影響組織“像一個人那樣優(yōu)秀”、把智慧發(fā)揮到極至的關鍵因素，這個因素就是組織整體所擁有的知識。 對A集團而言，這種組織的“知識”，就是總部、下屬公司、各部門、各個崗位所產(chǎn)生、儲存、轉(zhuǎn)化、傳遞和利用的所有信息的總和。 K先生到A集團做了2周左右的調(diào)研，真切地感受到了一個龐大組織內(nèi)部各種“知識”所蘊藏的力量。機構的龐大，就意味著任何人都可能會在迷宮一般的業(yè)務流程、組織架構、運作機制之間迷失方向；同時也意味著看不見的知識，可能在傳遞的過程中“磨損”，在儲存的過程中“揮發(fā)”和“流失”。 比如，就是這樣一個龐然大物，甚至連公文的快速流轉(zhuǎn)都存在著一定的困難。集團下屬公司內(nèi)部一般都有獨立的信息系統(tǒng)，有些甚至有ERP系統(tǒng)。但是，跨越公司邊界的公文流轉(zhuǎn)，由于系統(tǒng)的兼容性、數(shù)據(jù)格式的一致性、用戶的權限設置等等問題，屢屢成為公司整體溝通的瓶頸。 第一次接觸：我們有知識嗎？ A集團總部有一個品牌中心和一個研發(fā)中心，這兩個中心分別擔當整個集團的品牌整合和新品研發(fā)工作。但是，關于品牌和新品的市場信息中，很大一部分來自終端的銷售公司。也就是說，這些終端銷售公司積累了大量關于公司品牌的客戶滿意度、美譽度的信息，積累了大量客戶對于新品開發(fā)的批評或者建設性意見。這些意見分散保存在各地、各部門獨立的數(shù)據(jù)庫里。 如果說這些數(shù)據(jù)里面含有豐富的、有價值的知識，負責“生產(chǎn)”這些數(shù)據(jù)的部門可能不以為然。他們每天都在往計算機系統(tǒng)里塞著各式各樣的表單、文檔和數(shù)據(jù)，這些資料可能是客戶的維修記錄，也可能是產(chǎn)品的調(diào)配計劃，大家只是按照要求，把這些數(shù)據(jù)和資料“放在了該放的地方”。 K先生分析說，到此為止，企業(yè)里的員工只能說是完成了“工作”的一半，這一半的工作實際上只是把構成知識的各個要素，按照業(yè)務和數(shù)據(jù)的分類，進行了處理。這些被“放進去”的數(shù)據(jù)，是知識的“隱蔽狀態(tài)”。對于一個部門或者一個分公司而言，存儲于本地的這些數(shù)據(jù)，如果沒有人利用的話，就是毫無價值的“死數(shù)據(jù)”。 由此可見，知識不同于信息，更不同于數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是這些實實在在的、儲藏在硬盤里或者文件柜里的各種資料；如果這些資料被拿來加以利用，就成為可以創(chuàng)造價值的信息；如果這些信息不再封閉在某個圈子里，不再僅限于“私人信息”，而變成“公共信息”的話，這就是公司的無形財富——知識。 不過，“公共信息”并不是自然而然產(chǎn)生的。每天與大量數(shù)據(jù)、報告、報表打交道的人，都有一個共同的經(jīng)驗，那就是“找資料”的體驗。要解決“找東西”的難題，首先要解決的一個問題是“我們有什么？” 第二次接觸：被“肢解”的客戶信息 知道“我們有數(shù)據(jù)”很容易，只要瀏覽一下公司每個電腦終端的硬盤目錄就可以了；但要理解這些“比特的碎片”，只有把它們相互“拼接”在一起，才能看到客戶、產(chǎn)品、渠道、市場、甚至戰(zhàn)略的全貌，這并不是一件很容易的事情，從這個角度甚至可以說，“知識管理”就是為了提供這樣一種“復原被肢解了的信息”的平臺。 說“客戶在進入計算機系統(tǒng)之后遭到肢解”，是這樣的意思：比如在財務部門，客戶是與帳單編號聯(lián)系在一起的；在售后服務部門，客戶就是一個唯一的客戶服務號碼（ID）；在倉庫，客戶是定單編號和物品代碼?？蛻粼谫徺I過程中、使用過程中、后續(xù)服務過程中存在的種種信息，被“肢解”、存放在不同系統(tǒng)的不同數(shù)據(jù)庫里。 然而，從服務理念來說，任何一個員工、部門與客戶的任何一次接觸，都需要了解客戶的完整信息：無論是客戶服務中心回答一次客戶的呼叫，還是市場統(tǒng)計部門分析客戶偏好的變化。從這個角度說，客戶就不是ID號，不是合同編號，也不是帳單編號。 認識到這一點，是體會“知識管理”重要性的一個良好開端。但是，K先生發(fā)現(xiàn)，達成共識并不意味著解決問題，如何管理“知識”，還真得好好想想。 第三次接觸：我的知識，你來管理？ 說服不同的下屬企業(yè)，甚至不同的部門之間，把有關的資料放在網(wǎng)上，讓其他部門來共享，又是另一件很難的事情。K先生發(fā)現(xiàn)，很多部門對這件事情由“信息中心”來主抓感到不解。 一種聲音認為，我們的數(shù)據(jù)放在這里，有需求的部門可以通過一定的程序來向我們索取；我們放在網(wǎng)上，怎么保證安全？另一種看法是，IT部門建一個網(wǎng)絡，讓大家用就可以了，實在沒必要把這個網(wǎng)絡上升到“知識管理”的高度。還有人更直率地說，我的“知識”憑什么要你來“管理”？ 這些觀點，讓IT部門多少有些不自在。K先生發(fā)現(xiàn)，一方面，大家把知識等同于IT，是抵觸情緒的重要根源；另一方面，IT部門沒有足夠的權威來協(xié)調(diào)這個事情，也是出現(xiàn)問題的一個因素。 比如，IT部門號召大家用內(nèi)部網(wǎng)來“共享觀點、積極發(fā)表意見”，但內(nèi)部公告板很快就變成“怪話連篇”的地方；IT部門認真地教每個部門學習內(nèi)部郵件的使用，大家還是會在發(fā)個郵件的同時，打印一份規(guī)規(guī)矩矩的報告，呈送上去。 不過，對“知識管理”的興趣增加，有時候卻意味著另外的風險，這個風險可能就是“每個人眼里都有一幅‘知識地圖’”。 第N次接觸：突破巴比倫困境 獲得了足夠的感性認識后，K先生在公司組織了幾次“知識管理”的講座。K先生是從《圣經(jīng)》里“巴比倫塔”這個眾所周知的故事，開始他在集團培訓班上的第一次演講的。他沒有從“知識管理是什么”開始，而是從以下這樣一組簡單的推導開始： 我們都想公司獲得更大的成功，這個成功與我們每個人都有關系。（共同愿景） 我們現(xiàn)在有什么？（認識自己） 我們擁有的這些資源在哪里？（定位） 每天我們利用這些東西做什么？（業(yè)務流程） 還缺什么？（需求） 怎么得到我們所需要的東西？（方法） 我們需要一個環(huán)境（平臺） 我知道你有什么？或者你知道我有什么？（公共知識） 你得到了什么？（反饋） 有沒有價值？（衡量） 改變我們的工作習慣吧?。▓F隊和激勵） 讓我們一起成功?。ㄖR管理） 也許這些問題還不足以解決每個人的疑惑，但它至少讓這個抽象的“知識管理”有了一個形象的落腳點，那就是“共享知識，才能提高組織整體的智商”。