呷哺呷哺：快火鍋之王

    用做珠寶的經驗去做火鍋、首創(chuàng)“吧臺式”座位、降低大廚的作用、實現(xiàn)配餐的標準化、打破餐飲連鎖的“20家店面定律”、拒絕無數(shù)投資人、目標是在每座城市比肯德基多一家店……

    臺灣人賀光啟是如何在大陸把一個傳統(tǒng)的中餐市場打造成一個時尚的快餐行業(yè)的？

    《創(chuàng)業(yè)邦》雜志_文/曲琳 _編輯/方浩

    對呷哺呷哺餐飲管理有限公司(以下簡稱“呷哺呷哺”)的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個難事。除非董事長賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺灣老板對一些重要事宜強調親自過問，想要推進只能等。例如一位來自他家鄉(xiāng)臺北的記者曾經飛到北京希望進行采訪，但由于賀光啟在外地無法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個讓呷哺呷哺員工困惑的問題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門店的增速是每六天開一家新店，還出現(xiàn)過一天之內九家店同時啟動的景象。今年，這個計劃是每四天開一家，不到營運部專門親自問問，很難得到截至當天的準確數(shù)字。

    做老板就像做船長，小船掌舵，大船睡覺。賀光啟沒有安閑度日，據(jù)說去年他的很大部分時間都是在全中國飛來飛去，制定市場戰(zhàn)略，今年飛行疆域擴大，改成了滿世界跑。

    不過他不變的愛好是充當神秘顧客。呷哺呷哺門店是他的首選會客場所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學生、白領旁邊，不免有些不協(xié)調。在餐飲界有個道理，讓門店員工時刻緊繃神經才能出好的管理效果，門店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門店經理才認識賀光啟，有時經理恰好在后廚，服務員們不知道這個操著一口臺灣普通話，對菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運營中的細節(jié)問題，例如制定十年的規(guī)矩是否被認真完成，不滿意時的他絕不會立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補充在新的章程上，做到最高效的查漏補缺。

    北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢想。1998年，賀光啟在西單開了第一家店，到如今，這個“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學校園附近，看到標識就能看到門口執(zhí)著排隊的人；門店桌上的墊紙也顯得與時俱進，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場、購物中心布點，而上海是加大力度的下一個戰(zhàn)場，新建中的購物中心，如虹口區(qū)和閔行區(qū)的龍之夢也已經“簽約完畢”。

    北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個月才能結束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。不過他真正的夢想是在整個中國擁有幾千家店，也許那時需要他花幾年時間才能完成他的大工程。

    用做珠寶生意的經驗去做火鍋

    從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來看，它似乎已經是北京各火鍋品牌難以忽略的對手。但一些火鍋從業(yè)者并不愿評價呷哺呷哺，如果追問一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對比，而是沒有可比性。”

    干凈、快速、方便，這是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評價呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評價，為了達到這個效果，他甚至使用了“逆向生長”這一招，仿效自己原來從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開始起步。

    1993年來到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個國內外信息不對稱的時代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國營商場銷售專柜，年銷售額輕松達到數(shù)億，每天的應收賬款都在800萬元以上。但這也是個趨于平緩、處于下坡的行業(yè)，賀光啟開始尋覓方興未艾的領域。

    他首先看到的就是快餐行業(yè)。北京除了國營大飯店就是路邊攤，他相信未來越來越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機會。而日本流行的一人一鍋由于“一對一”的服務特點，人均消費較高，到了臺灣演化為高、中、低端都有的吧臺火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現(xiàn)出來。

    按常理來講，從頭開始開店，最有效的方式是前店后廠。但是賀光啟沒有照辦，他先跑到豐臺區(qū)方莊小區(qū)租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠。

    賀光啟認為，標準化工廠最大的特點是制度，進出貨、菜品、運輸渠道、安全庫存，種種因素歸結起來都要被制度緊緊相扣。前期管理多數(shù)松散的餐飲就這樣嫁接上工廠的標準化風格，何況還是以嚴謹著稱的珠寶行業(yè)。在一個珠寶廠中，供應商至少幾十家，首先要為長期還是短期供貨來評級；將寶石做成首飾、戒指以及不規(guī)則物品等也要分類；各種運輸車、貨箱進出的庫存管理要寫清楚；而且作為大額消費品連擺放也不容許出錯。

    賀光啟頭腦里的重中之重是采購，珠寶業(yè)對寶石的苛刻瞬間幻化為對餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現(xiàn)在不分清楚，未來顧客就會嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產地、土壤不同，未來店開多了，肯定不能挑選量產不好的；香菜葉多寬會決定末多細，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠不知道。”

    位于方莊的中央工廠被規(guī)定為支持開始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購部、財務部各種部門一應俱全，還買了一部車作為配送車。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產設備都準備好了，但是沒有店，營業(yè)執(zhí)照還沒批下來。”從1996年開始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺系統(tǒng)沒有做好絕不開張，“那時候鹽巴也有假的，你聽說過嘛？萬一進貨沒有區(qū)分開，立馬就有問題。打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設好。”不過他的計算也有小小失誤，在店鋪達到7家時，方莊的中央工廠就不夠用了，他便看上大興郊區(qū)一個標準的首鋼液壓機械廠廠房，迅速租下。

    多年管工廠的經驗讓他自信十足，沒有請一個餐飲行業(yè)中的職業(yè)經理人，公司幾個創(chuàng)始人都是原來珠寶公司的同事，財務出身。幾個人都事必躬親，后廚加工服務中，按照服務需要移動的路線(專業(yè)說法為“動線”)自己走了一遍。這些極其嚴密的思路延續(xù)至今，另一個突出的好處是省錢，兩箱長短不一的筷子差幾塊錢，一卡車過來就是差幾百塊，如果不立規(guī)矩永遠都會有糊涂賬。而到后來，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農戶端，對于全國300個負責供應的農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間收貨后負責洗凈、切皮切段、封裝后運到呷哺呷哺的中央廚房，運輸時間保證在五個小時左右，這為凌晨收菜降低了難度。

    如果只是做一家火鍋店，這一切有點小題大做，找個職業(yè)經理人，看別的店從哪進貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當流程快起來，店鋪多起來的時候，只有固化下來，細枝末節(jié)才能防止被忽略掉。

    賀光啟并不是第一個為實現(xiàn)中式快餐而努力的創(chuàng)業(yè)者。“快”和“標準化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會不可言傳的藝術，廚師就像藝術家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動眾的廚房工程，環(huán)節(jié)多，難立標準，快餐則需要供應鏈的流程簡單，越復雜越容易出錯，越無法提速。

    “肯德基做一個漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對于中餐來說下不好一碗面，也蒸不好一個饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來吧！相比較，日式快餐都會容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發(fā)阻力太大了，”上海一家餐飲集團市場部經理魏然說，“先天的劣勢，現(xiàn)代技術沒辦法彌補。”篩來篩去，有兩種模式其實是特例中的特例：麻辣燙和火鍋。“我覺得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送。”但這種大排檔形式又有點難上臺面。

    對于呷哺呷哺是否有對麻辣燙的借鑒一說，賀光啟沒有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會差很多；第二，無法持續(xù)加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒什么面對面的服務成分。”但是在北京、上海這樣的一線城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類似定位的學生、白領的喜愛，這個業(yè)態(tài)的生存足以證明市場的空隙所在。

    而考慮到火鍋的三大支柱：底料、小料和食材，火鍋完全有可能工業(yè)化生產。需要的無非是多一些量化標準，“你看電視里的中餐節(jié)目，放味精和鹽都是‘少許’，不告訴你勺子多大，也不告訴你用幾克。賀總在創(chuàng)業(yè)階段主要是在研究如何將火鍋中的各種東西量化。”呷哺呷哺企劃部總監(jiān)翟申說。