家樂福中國(guó)迅速擴(kuò)張秘方

    今年7月，家樂福上海古北店迎來了一個(gè)國(guó)際品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妝品零售店絲芙蘭放棄上海市中心的一線商圈，選擇家樂福賣場(chǎng)開設(shè)其在中國(guó)的第二家店。和其他賣場(chǎng)不同，家樂福古北店里進(jìn)口食品比較多。虹橋區(qū)古北一帶商務(wù)樓宇林立，在這里居住和工作的有1/3為外國(guó)人，消費(fèi)能力較高，因此家樂福在采購(gòu)商品和租賃店面方面都有意選擇較高檔的進(jìn)口品牌。因地制宜的商品結(jié)構(gòu)使古北店成為家樂福中國(guó)所有超市中單店?duì)I業(yè)額最高的一家。

    距此不太遠(yuǎn)的虹口區(qū)曲陽路店，是家樂福在中國(guó)開的第一家超市，以中低檔商品居多，乍一看像是走進(jìn)菜市場(chǎng)。這里是上海的老城區(qū)，周邊的居民收入相對(duì)較低，消費(fèi)能力不強(qiáng)。該店曾經(jīng)有免費(fèi)贈(zèng)送稀飯活動(dòng)，附近很多年長(zhǎng)者都紛紛前來喝稀飯，順便逛一下超市，買些菜回去。

    1995年以“大賣場(chǎng)”形式進(jìn)入中國(guó)，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市的家樂福，2004年銷售額為162億元，目前大賣場(chǎng)數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第5。2003年的單店銷量3.27億元 ，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪 1倍多，是華聯(lián)超市單店平均水平的2倍。

    據(jù)CTR市場(chǎng)研究2005年最新的調(diào)查結(jié)果，家樂福在全國(guó)15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到4.7％，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。

    家樂福的秘方

    “家樂福模式可以概括為三點(diǎn)，一是因地制宜的單店管理，二是從上游供應(yīng)商尋求利潤(rùn)，三是出租店面，做二房東。”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)信息中心主任楊青松分析說，他認(rèn)為與其他跨國(guó)連鎖零售企業(yè)相比，家樂福的策略更本土化一些。

    由于單店自主權(quán)很大，供貨商直接將商品送到店里面，沒有倉(cāng)庫(kù)和物流，物流方面的成本非常低。兩年前家樂福曾嘗試集中采購(gòu)和配送，但整合了一年多也沒成功。這跟中國(guó)城市的消費(fèi)差異性有關(guān)。“尤其是對(duì)食品的口味上，差異性更大，而這種本地特色的產(chǎn)品占總消費(fèi)額很大比例?！奔覙犯?nèi)部員工這樣解釋。家樂福在每個(gè)城市都十分重視本地商品的采購(gòu)，一方面有利于自身銷售額的增長(zhǎng)，另一方面也會(huì)與當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。分散采購(gòu)導(dǎo)致各門店自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力的增長(zhǎng)，容易滋生商業(yè)腐敗，但為了向“利潤(rùn)”靠攏，家樂福目前沒有其他更好的選擇。

    作為世界知名的跨國(guó)連鎖巨頭，適應(yīng)能力極強(qiáng)的家樂福是國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣?！鞍褜?duì)方銷售人員作為自己的一號(hào)敵人；永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售員乞求，這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)；時(shí)時(shí)保持最低紀(jì)錄，并不斷要求更多，直到銷售員停止提供折扣；注意折扣還有其他名稱，例如獎(jiǎng)金、禮物、紀(jì)念品、贊助、資助、小報(bào)插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、周年店慶等。”這些話來自在零售業(yè)內(nèi)廣為流傳的一篇名為“家樂福采購(gòu)談判31條技巧”的文章。對(duì)于供應(yīng)商來說，這種學(xué)習(xí)能力有時(shí)讓他們難以忍受。

    最難以忍受的是“從上游供應(yīng)商尋求利潤(rùn)”的做法。通常一家企業(yè)想進(jìn)入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場(chǎng)份額等。有人推算，各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用最高可達(dá)供貨商在家樂福賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36％左右。因此大多數(shù)供應(yīng)商對(duì)家樂福既愛又恨，一方面希望依托其平臺(tái)銷售產(chǎn)品，另一方面對(duì)其“壓榨”供應(yīng)商的做法敢怒不敢言。

    很難考證“收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”這種經(jīng)營(yíng)模式是否是家樂福帶到中國(guó)的。曾經(jīng)一度很多供應(yīng)商因?yàn)樯唐范倘倍鴱牧闶凵痰玫胶锰?，但隨著買方市場(chǎng)的形成，國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商也在暗中討好超市的店長(zhǎng)。家樂福無非是把這種潛規(guī)則透明化，它明確規(guī)定了收費(fèi)的種類，包括進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、信息系統(tǒng)使用費(fèi)等。根據(jù)雙方談判結(jié)果，分別向供應(yīng)商收取不等金額的費(fèi)用。在2003年工商關(guān)系調(diào)查報(bào)告中，“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”問題被供應(yīng)商們列在最頭痛問題的第一位，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系也因此很不融洽。但在隨后兩年中的調(diào)查報(bào)告中，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)逐漸開始被供應(yīng)商接受，能否按時(shí)結(jié)款問題成為供應(yīng)商們最敏感的。

    “進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的態(tài)度的變化反映了零售行業(yè)新游戲規(guī)則已經(jīng)確立，”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮表示，“在分銷為王，買方市場(chǎng)的環(huán)境下，它是一個(gè)必然的選擇，雖然有不少問題?！?從上市的零售企業(yè)年報(bào)中可以看到，他們的毛利在10%~12%左右，凈利潤(rùn)在3%~4%左右，商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)已經(jīng)很薄，只能向上游供應(yīng)商要利潤(rùn)。而現(xiàn)時(shí)的稅收情況也在助長(zhǎng)這種趨勢(shì)，超市營(yíng)業(yè)稅在17%左右，而從供應(yīng)商收取的費(fèi)用不列在營(yíng)業(yè)收入中，通常只需交5%左右的稅。

    按照家樂福的經(jīng)營(yíng)理念，賣場(chǎng)中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價(jià)值，收取貨架費(fèi)是對(duì)這些位置價(jià)值的體現(xiàn)。否則，供應(yīng)商也會(huì)和理貨員在私下達(dá)成交易，將某些商品放在較好的位置上。通過收取貨架費(fèi)、促銷費(fèi)，將過去同供應(yīng)商私下進(jìn)行的交易透明化，有利于雙方共贏。因?yàn)檫M(jìn)場(chǎng)費(fèi)通常是固定數(shù)值，供應(yīng)商只有同家樂福一起增加商品銷量，突破盈利點(diǎn)，才能贏得更多利潤(rùn)。

    如今進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已經(jīng)成了行業(yè)內(nèi)的公認(rèn)模式，大大增加了零售商的利潤(rùn)來源。湖南步步高連鎖超市曾經(jīng)在2002年歲末挑戰(zhàn)這一模式，宣布不再收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而是根據(jù)實(shí)際銷量的大小收取一定的服務(wù)費(fèi)，采用實(shí)銷結(jié)算付款方式，賬期相應(yīng)縮短。供應(yīng)商在通道中占用資金大大減少，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和壓力減輕了，大家都很贊成。

    但不到半年，步步高公司董事長(zhǎng)王填卻要放棄“取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的承諾，重新對(duì)進(jìn)場(chǎng)商品收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。王填表示，原本希望在取消了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，供應(yīng)商也能將商品的報(bào)價(jià)相應(yīng)降低，但恰恰相反，“進(jìn)貨價(jià)格毫無差別，給步步高讓利的想法根本實(shí)現(xiàn)不了，銷量擴(kuò)大無從談起?！贝蟀肽赀^去，步步高一算賬，損失５００多萬元的利潤(rùn)，取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法實(shí)在是“費(fèi)力不討好”。

    國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的分銷體系決定了在一定區(qū)域內(nèi)商品價(jià)格基本固定，不會(huì)因?yàn)橐患页杏刑厥獾恼叨淖儍r(jià)格。所以，取消了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的步步高，最終得到的商品報(bào)價(jià)仍然與其他收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的商家一樣?！俺橇闶燮髽I(yè)能像沃爾瑪一樣，進(jìn)行規(guī)模采購(gòu)，從中得到比別人更多的差價(jià)?！庇袠I(yè)內(nèi)人士指出。沃爾瑪目前不向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而是根據(jù)實(shí)際銷量的大小收取1%左右的服務(wù)費(fèi)。 而步步高這一次失敗的嘗試，再次驗(yàn)證了家樂福模式的適應(yīng)性。

    家樂福的第三招是“二房東”盈利模式。每開一家新店，家樂福會(huì)在收銀臺(tái)的外面開辟很大的區(qū)域出租給一些百貨類商店，如服裝、鞋帽、化妝品、飾品等。這些商店在共享家樂福的客流量的同時(shí)，也給家樂福帶來穩(wěn)定的租金。目前很多國(guó)內(nèi)零售商紛紛效仿這一做法，連沃爾瑪也按耐不住了，今年新開張的北京知春路店也開始出租店面。在沃爾瑪租用的上萬平米的知春路盈都大廈一層賣場(chǎng)里，除了收銀臺(tái)外，其余的大部分店面均進(jìn)行了出租，收銀臺(tái)外有耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)服裝店，收銀臺(tái)內(nèi)有花卉、圖書音像、化妝品等，若不是“天天平價(jià)”標(biāo)語貼得上下都是，還真很難同家樂福的店面區(qū)別開來。

    近學(xué)家樂福，遠(yuǎn)學(xué)沃爾瑪？

    在連鎖超市行業(yè)，家樂福與沃爾瑪一直是國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)，其經(jīng)營(yíng)理念多為本土企業(yè)所效仿。與家樂福不同，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，依舊堅(jiān)守著兩大法寶：信息系統(tǒng)和高效物流配送。但在中國(guó)這兩大利器有些施展不開拳腳。

    首先是信息系統(tǒng)。依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，是沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國(guó)，除了政策上的限制使其不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)外，供應(yīng)商信息化水平的落后也極大地制約了其信息系統(tǒng)能力的發(fā)揮。

    再看物流配送。沃爾瑪在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲，根本無法建立起像美國(guó)那樣高效運(yùn)作的配送中心。中國(guó)沒有北美地區(qū)那樣發(fā)達(dá)且免費(fèi)的高速公路，高額的運(yùn)輸費(fèi)用大大增加了物流成本。沃爾瑪僅在深圳、大連等地有小型的物流中心，目前也只能處于半閑置狀態(tài)。沃爾瑪已經(jīng)開始調(diào)整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。

    規(guī)模達(dá)不到一定的程度，市場(chǎng)價(jià)格不能完全壓下來，沃爾瑪山姆會(huì)員店的價(jià)格并沒有比其他零售商店低。由于沃爾瑪在本地產(chǎn)品采購(gòu)上偏弱，在部分地區(qū)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者熟悉的本地商品往往找不到，影響了這些顧客的再次光顧。

    沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)部門是從過去一家專門為其經(jīng)營(yíng)采購(gòu)業(yè)務(wù)的進(jìn)出口公司演變而來，沃爾瑪中國(guó)采購(gòu)部門與全球采購(gòu)部是買賣關(guān)系，承擔(dān)了沃爾瑪中國(guó)店面大部分的采購(gòu)業(yè)務(wù)，并不能享受全球采購(gòu)的諸多益處。

    而在這方面，家樂福一貫的“各自分散作戰(zhàn)”的方式倒是更適應(yīng)中國(guó)國(guó)情。家樂福再次憑借它的“靈活”戰(zhàn)勝了沃爾瑪。

    盡管在很多人看來，沃爾瑪在網(wǎng)點(diǎn)布局上的暫時(shí)“落敗”在于其一直秉承的“農(nóng)村包圍城市”的策略，不過在中國(guó)公路建設(shè)和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福在中國(guó)廝殺的主戰(zhàn)場(chǎng)還是大城市，這方面出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費(fèi)群的經(jīng)驗(yàn)上，顯然弱于出身大城市的家樂福。

    但是從另外的角度看，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作方式難以與中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境融合才是最為關(guān)鍵的因素。一個(gè)典型的例子是，沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前與上海方面商談開店事宜，但是由于它堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事一拖就是8年。2003年之后，在最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場(chǎng)，這意味著在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)。沃爾瑪統(tǒng)一結(jié)算，必然導(dǎo)致各地分店的稅收流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐態(tài)度淡漠的原因之一。

    在與供應(yīng)商的關(guān)系上，沃爾瑪似乎也面臨窘境。曾有一家濟(jì)南的經(jīng)銷商為了給沃爾瑪供貨，遵照其要求建了一個(gè)網(wǎng)站，但最終因?yàn)椴荒苋淌芪譅柆斕岢龅某蛢r(jià)格而放棄合作。相反，這家公司與家樂福的交道卻一直都保持著，家樂福并沒有在價(jià)格上打壓太狠，而是將折扣形式變成促銷費(fèi)、贈(zèng)禮品活動(dòng)。

    家樂福憑借其多年的跨地區(qū)、跨文化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本土化的意義理解更深些。該公司首席執(zhí)行官伯納德就曾表示：“一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！币虼思覙犯＿@種各個(gè)店擁有自己的財(cái)務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖方式，顯然受到了中國(guó)多數(shù)城市的歡迎。

    就現(xiàn)階段而言，家樂福在不少經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上都比沃爾瑪有優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)零售企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的榜樣。但香港學(xué)者郎咸平認(rèn)為，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)將注意力過度地集中于通道費(fèi)用的收取，將會(huì)導(dǎo)致全行業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的退化。郎咸平的觀點(diǎn)很有代表性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，沃爾瑪深入的品類管理技術(shù)、總部集中控制力量，成本控制、物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，都是這些零售企業(yè)急需建立的競(jìng)爭(zhēng)能力。

    “沃爾瑪是我們理想中的典范”，萬客隆的一位經(jīng)理認(rèn)為沃爾瑪是中國(guó)企業(yè)未來的發(fā)展方向。“近學(xué)家樂福、遠(yuǎn)學(xué)沃爾瑪”似乎是不少人的想法。不過實(shí)際的情況表明這種想法過于天真，沃爾瑪最成功的市場(chǎng)在北美。去年它從中國(guó)采購(gòu)的160多億美元的商品，幾乎可以7倍的價(jià)格在全球（90%在北美）售出，剔除運(yùn)輸、管理等成本，其利潤(rùn)仍是高得驚人。中國(guó)采購(gòu)是它全球布局的一顆棋，至于中國(guó)單店是否盈利，似乎并不是最它關(guān)心的問題。

    但沃爾瑪在中國(guó)也在不斷變化。它將一些經(jīng)營(yíng)不好的山姆會(huì)員店改為超市，新店店址也選在了城市中心區(qū)。沃爾瑪北京知春路店緊鄰13號(hào)地鐵線，交通的便利給它帶來巨大的客流。2005年5月亞太零售雜志的分析文章指出，當(dāng)今中國(guó)的零售市場(chǎng)的主導(dǎo)者依舊是內(nèi)資企業(yè)，家樂福是唯一一家能打破內(nèi)資壟斷格局的外資企業(yè)。沃爾瑪肯定不會(huì)甘心這樣，雖然變化速度有些遲緩，但“為了盈利”、為了在中國(guó)市場(chǎng)有充足的話語權(quán)，他們必須要改變了。