華彩咨詢:總裁需要練就的三雙永遠(yuǎn)圓睜的眼睛

    第一雙眼 同時關(guān)注結(jié)果和過程

    在那些相對穩(wěn)定的時期，良好的結(jié)果可以預(yù)示著企業(yè)的未來可能會繼續(xù)取得良好的業(yè)績，但在今天這一個以變化迅猛為特征的時代里，單純依靠結(jié)果指標(biāo)，而不是過程來管理企業(yè)，就好像用汽車后視鏡來駕駛——如果道路筆直那么一切尚好，但是，如果道路上有數(shù)十個急彎道或迎面而來的車輛，那后果可想而知。

    為了有效競爭，我們必須將注意力從集中于利潤的“近視癥”，轉(zhuǎn)向“多視角”測評企業(yè)的績效——同時觀察企業(yè)的各個方面。不能僅僅滿足于每年一張來源于企業(yè)的短期結(jié)果，必須努力測評導(dǎo)致這些結(jié)果的正在發(fā)生的過程——送貨的可靠性、新產(chǎn)品的開發(fā)周期、顧客的滿意水平、研發(fā)的投入程度，產(chǎn)品的退回率等等，如果我們管理好這樣一些過程，那么自然就會有利潤。

    倫敦歷史上最悠久、最受尊敬的銀行之一，巴林銀行令人始料不及的倒閉，就是過分關(guān)注結(jié)果的一個典型教訓(xùn)，巴林銀行駐新加坡機(jī)構(gòu)的盈利迅速提高——一個優(yōu)秀的結(jié)果(可能是幾年前形成的)——以致于所有的人都認(rèn)為一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但這一過去帶來的結(jié)果并不能測評巴林銀行的未來會怎樣，也不能揭示出現(xiàn)在僅僅一個駐新加坡機(jī)構(gòu)就已在拿超出銀行的全部資產(chǎn)在賭博，正在發(fā)生的事實(shí)決定了巴林銀行的未來。但如果巴林銀行運(yùn)用了對過程的管理，也許就會是另一個結(jié)果了。

    因此，總裁們必須關(guān)注今天的業(yè)務(wù)中獲取多少利潤的同時，還能關(guān)注到明天我們的市場份額是將會下滑還是上升，即同時關(guān)注結(jié)果和過程。只有這樣，我們才能從容面對未來的各種變化。

    第二雙眼 同時關(guān)注生存和發(fā)展

    大多數(shù)管理人員都有一個重要的心理盲區(qū)：這些人全神貫注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)來將現(xiàn)有產(chǎn)品的市場開拓，銷量增加；反過來，增加產(chǎn)能，如此循環(huán)往復(fù)，奔波于其中。

    但突然間，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品市場競爭激烈，產(chǎn)品利潤率劇烈下降。面對殘酷的廣告戰(zhàn)或價格戰(zhàn)，大多數(shù)的企業(yè)無路可退。結(jié)果是，部分幸運(yùn)的企業(yè)能順利存活下來，而更多的企業(yè)在一年內(nèi)損失掉前面十年所贏得的利潤，走向倒閉和被兼并的境地。

    案例評析：迪爾公司的持續(xù)發(fā)展之路

    只有同時關(guān)注到生存和發(fā)展的企業(yè)，才能夠建立和管理好一條連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)更新管道，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長面臨的中心難題。美國迪爾公司的總裁就一直在執(zhí)著地追尋這種模式：

    首先利用它在拖拉機(jī)和聯(lián)合收割機(jī)方面的知識，成功的生產(chǎn)出了不損壞路面、能大量掘土的挖土機(jī)，從而彌補(bǔ)了公司在核心業(yè)務(wù)方面的不足。

    最近幾年，迪爾公司再次拓展它的商務(wù)領(lǐng)域。通過生產(chǎn)一種新型割草機(jī)，它進(jìn)入了高爾夫市場，公司把自己定位在滿足顧客的農(nóng)場器械設(shè)備需求方面，通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本，從而獲利。

    今天，農(nóng)業(yè)器械方面的收入只占迪爾公司全部收入的一半，它的高達(dá)30%的收入來自于建筑設(shè)備及消費(fèi)品，迪爾公司找到了比原先廣闊的多的新市場并牢牢站穩(wěn)了腳跟，今年，公司也將堅決貫徹這一模式，持續(xù)創(chuàng)造價值。

    居安思危的道理誰都知道，但是大多數(shù)總裁在發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品和市場業(yè)務(wù)時，卻沒有及時地意識到：應(yīng)該同時關(guān)注發(fā)展自己的成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)，并在這三個層次的業(yè)務(wù)之間保持平衡，為企業(yè)的未來發(fā)展留下后路。

    迪爾公司的故事告訴我們每一個領(lǐng)導(dǎo)者都要積極的詢問自己：下一個巨大的機(jī)遇在什么地方？如何從目前的困境出發(fā)，進(jìn)入一個比以前更為廣闊的領(lǐng)域。

    第三雙眼同時關(guān)注管理和業(yè)務(wù)

    聞名全國的東北某知名保健品公司為了扭轉(zhuǎn)公司不斷惡化的局面，總裁將其全國各分子公司的高層管理人員集中在總部進(jìn)行封閉式思考，每天密集的思考，反思，籌劃，分析，落實(shí)細(xì)化各種計劃的執(zhí)行，分析消費(fèi)者，對手，媒體。每天緊張的進(jìn)行十幾個小時，希望在幾個月內(nèi)完成對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性思考過程。幾個月后，所有的人員從計劃到戰(zhàn)斗力都武裝到了牙齒，可惜市場已經(jīng)被競爭對手瓜分殆盡。

    盡管這一事件成為企業(yè)界和管理學(xué)術(shù)界的一個笑談，但是談笑之余，我們不禁要探詢：這家企業(yè)的發(fā)展真的像它所表現(xiàn)的一樣差嗎？

    絕對不是。這家企業(yè)在創(chuàng)新和靈活運(yùn)作方面做得相當(dāng)不錯，企業(yè)發(fā)展到目前也不算差。關(guān)鍵在于這位總裁準(zhǔn)備先理清管理思路，再來做業(yè)務(wù)，從而把管理和業(yè)務(wù)完全隔離開來。

    這種錯誤似乎太顯而易見了，每個人都知道這樣做完全沒有道理。然而有很多總裁在談笑他人的同時，卻不知自己正在跨入這一謬誤的門檻：在創(chuàng)業(yè)初期，很多老總都會堅定地主張“先把業(yè)務(wù)搞上去，再來抓管理”這一理念。相對于企業(yè)當(dāng)時的實(shí)際情況來看，這一理念簡直無可厚非。卻殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經(jīng)種下了一顆將來必然要承受的苦果。

    當(dāng)有一天，業(yè)務(wù)果真如其所愿，順利地達(dá)到理想水平，回頭來抓管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中矛盾和問題千頭萬緒，不知從何抓起；于是又將主要精力投入抓管理，如同例子中的老總。企業(yè)也從此陷入一個惡性循環(huán)。結(jié)果是，總裁在管理和業(yè)務(wù)輪番出現(xiàn)的問題中疲于奔命。

    要能做到同時關(guān)注生存與發(fā)展、同時關(guān)注管理與業(yè)務(wù)、同時關(guān)注過程和結(jié)果，總裁在思考問題時必須融入以下幾個因素：時間跨度、多目標(biāo)設(shè)計實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、未來可能出現(xiàn)的多元化因素(似乎現(xiàn)有能力和經(jīng)驗(yàn)不一定能考慮到，但通過對事物內(nèi)在關(guān)聯(lián)分析，可以依據(jù)未來功能對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整)。