“股權換誠心”的尷尬

    好的習慣有時候成了培養(yǎng)惰性的罪魁禍首。10幾年來劉總事無巨細均事必躬親，創(chuàng)業(yè)時的風雨已經(jīng)養(yǎng)成了老部下習慣聽從差遣的習慣，沒有了劉總這個頂梁柱，其他人就成了沒有主見的 “植物人”。但面對銷售額1個億，人員1000人的中型企業(yè)，從生產(chǎn)、供應、研發(fā)、銷售、市場、財務到人員管理已經(jīng)越來越使劉總感覺到力不從心。

    

    劉總嘗試著逐漸培養(yǎng)公司內(nèi)部人員的自我決斷能力，同時也積極地探索公司日常運轉管理體系的改革，希望能夠從日常的管理事務中解脫出來，用更多精力去考慮公司長遠戰(zhàn)略問題。但是事情并非這么簡單，管理制度可以建立，但真正在良好的機制下運營企業(yè)，還是要靠“人”來完成。長期的“滅火隊長”的角色始終困擾著劉總，現(xiàn)在，物色一個志同道合，德才兼?zhèn)涞暮献骰锇槌闪私饷撃壳皠⒖偫Ь车年P鍵。

    自從有了這個腦筋，劉總四下撒網(wǎng)。很快就有了獵取的目標－魏明?，F(xiàn)年33歲，曾留學英國，現(xiàn)在某家跨國公司任區(qū)域首席代表，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，據(jù)說他曾經(jīng)工作過的三家外資公司均是戰(zhàn)功卓著。經(jīng)私下核實，證明魏明確實是目前的尚佳人選，與自己這樣的土豹子有極佳的互補性。

    （“能人”經(jīng)濟造就了一批中國特色的企業(yè)，在這些企業(yè)由小變大的過程中均經(jīng)歷著從“作坊”經(jīng)營向“規(guī)范”經(jīng)營的痛苦轉變，而這一過程中人才的缺乏成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但更大的瓶頸是對人才引進與管理機制的理解與建設。）

    對人才的迫切需求已經(jīng)成為了劉總的心病，但能否與魏明達成最終的合作，劉總心里始終沒底。根據(jù)目前公司的實際情況，聘任魏明這樣的高級人才，在待遇上無法和外資企業(yè)相比，在工作環(huán)境及發(fā)展?jié)摿σ矝]有更大的吸引力，唯一的吸引力在于可以成為公司的主人，擁有公司的股份。但對于這樣的合作方式，劉總存在三大心里障礙，其一，“外圍空降”對公司現(xiàn)行體系構成的重大影響，能否被內(nèi)部人員接受，并最終生存下來；其二，是否需要一定時期磨合，磨合期如何權衡雙方利益；其三，如何介入公司的股份，以及什么樣的方式及比例，這可是關系公司命運前途的問題。

    而魏明在接到劉總的邀請之后，也進行了精心的準備，舍棄目前的優(yōu)厚待遇畢竟是他重要的人生選擇。在權衡利弊得失之后，魏明有他的心里低限。首先放棄高薪，意味著對事業(yè)的追求，因此必須獲得公司在股權方面的支持，數(shù)額不能低于15％。其二，不能接受前期的“磨合期”，因為這將意味著巨大的機會風險。其三，能夠設計并貫徹公司的發(fā)展方針，并不受更多的約束與干擾，特別是在用人方面的自主性。

    巨大的差距使得雙方的第一次接觸就陷入了僵局。盡管劉總在人事、經(jīng)營管理甚至磨合期等方面均做出了巨大的讓步，但是在股份的出售方面雙方仍然僵持不下，劉總認為股份的出售需要經(jīng)過長期的磨合才能確認雙方合作的真誠性，企業(yè)是劉總的生命，他不能將自己的生命輕易給人。魏明覺得股份的多少將決定未來的機會與地位，是對自己未來價值的一種投資，是雙方相互信任的基礎。同時還認為磨合期本身是對自己的不尊重與不信任的表現(xiàn)。“植物人”可以相信但解決不了問題。

    這樣的交流經(jīng)過了幾次之后，雙方已經(jīng)逐漸開始缺少了信任與耐心，劉總也對選擇合作伙伴的方式產(chǎn)生了懷疑。雖然人才對自己很重要，但是面對任用人才所需要承受的風險及代價，劉總在心里仍然準備不足。如果引進成功，劉總將迅速擺脫困境，但如果失敗，這可不象雇傭經(jīng)理人一樣容易處理，企業(yè)舊病未好又添新病，10幾年的心血付之東流不說，搞不好還要對簿公堂?？紤]再三，僵持的結果只能是，魏明繼續(xù)當他的職業(yè)經(jīng)理，過著忙碌而讓人羨慕的生活。劉總繼續(xù)努力的培養(yǎng)他的“植物人”，當他的“救火隊長”。

    （股份作為一種有效地激勵機制已經(jīng)成為眾多企業(yè)招才納士的法寶，但是由于國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理信用體系的滯后，增強了企業(yè)的信任畏懼心理，使他們在人才引進與產(chǎn)權分割方面左右徘徊。同時從另一方面來看，由于企業(yè)內(nèi)部的管理機制的不健全，也同樣增加了人才進入的不良預期，致使擁有股份成為了人才獲得保障的最可靠籌碼。這是中國企業(yè)發(fā)展不規(guī)范的悲哀。股份激勵是手段但不是目的，企業(yè)吸引人才歸根到底需要靠企業(yè)的理念、發(fā)展及規(guī)范的內(nèi)部治理環(huán)境，因此只有構筑適應人才生長的規(guī)范環(huán)境，才能最終避免僅僅依靠“股權換誠心”的尷尬。）

    

    

上一條:“整個公司都是你的資源”——美國視訊團隊1+12的奧秘

下一條:武術與企業(yè)文化的聯(lián)系

本網(wǎng)編輯：