寶潔，拿什么拴住經(jīng)銷商

    在渠道扁平化的大背景下，寶潔終于向分銷商開刀了，與其他公司不同的是，寶潔砍掉的是眾多的分銷商，而重新設置為數(shù)較少的大戶經(jīng)銷商，而在其他公司，往往是去掉大戶經(jīng)銷商，而達到減少渠道層級的目的。寶潔這次大刀闊斧地整改渠道，其決心也是看得出的，寶潔在山東的銷量同比之下降了約50%，就是最有力的證明。寶潔刮骨療毒式的渠道手術(shù)，為業(yè)界所稱道。

    
 
　　對新經(jīng)銷商，寶潔將資產(chǎn)保證金提高到600萬，流動資金也要求達到400萬；同時提出要“專營專注”的要求。其理由是原有的經(jīng)銷商越來越跟不上寶潔的步伐，跟寶潔的合作不合拍，其中最不能讓寶潔容忍的是經(jīng)銷商貪污市場費用，甚至“套出”寶潔的市場覆蓋服務費用去經(jīng)營競品，以謀取私利。

    渠道執(zhí)行不力，砍掉不老實的經(jīng)銷商也無可厚非?！　?

    商業(yè)生態(tài)體系惡化，寶潔何以成為渠道模式變革的領頭軍　　

    寶潔通過渠道換血來加強渠道的控制力，從而能夠完全按照自己的意愿來操縱渠道，而寶潔的大戶經(jīng)銷商制，無形當中，更加鞏固了寶潔的霸權(quán)地位，能更加加強對經(jīng)銷商的控制。

    寶潔要求經(jīng)銷商提高資產(chǎn)保證金的門檻，并讓經(jīng)銷商管轄更大的地區(qū)，資產(chǎn)保證金的提高，意味著經(jīng)銷商的進入門檻提高，同時更意味著退出成本的攀升，畢竟“船大了，就難調(diào)頭了”；

    再者，寶潔的“專營專注”讓經(jīng)銷商沒有了退路，只能破釜沉舟，跟寶潔緊緊抱成團，如此倒也能發(fā)揮出組織的協(xié)同效應，以增加產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭力。

    但是真的能達加強控制經(jīng)銷商的目的么？筆者不敢茍同。

    這種緊密合作同時也是一把雙刃劍，它在加強經(jīng)銷商對寶潔的依賴性的同時，也連累了整個價值鏈生態(tài)體系的健康性，因為經(jīng)銷商越是依賴寶潔，越會覺得沒有安全感；兩者耦合程度越高，經(jīng)銷商在經(jīng)營上就越?jīng)]有獨立性，在戰(zhàn)略上也沒有柔性和靈活性，經(jīng)銷商則會越是更加拼命去擺脫這種現(xiàn)狀，加強自己的獨立性，這種抗爭的狀態(tài)就是廠商矛盾激發(fā)的根源。作為投資者，最忌諱的就是被控制，或直言不諱地說是“被套牢”，權(quán)利分配的失衡直接導致經(jīng)銷商的不安，在這樣的情緒下合作，經(jīng)銷商還能安安心心做事么？

    對于寶潔此次毫無征兆的渠道變革，雖然純屬商業(yè)行為，但多少讓人感覺有點背信棄義，業(yè)內(nèi)也是頗有微辭，給寶潔的誠信形象蒙上了陰影。寶潔渠道剛性的合作模式加上寶潔心高氣傲的心態(tài)，更會讓經(jīng)銷商惶恐不安。

    合作只有建立在平等互利的基礎上雙方才會情投意合，否則只能是貌合神離?！皬娕さ墓喜惶稹保瑢殱嵙桉{于經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商不得不依賴寶潔，這種不對等的合作關系，是不可能長期和諧地保持與存在。

    
　　也有稱寶潔的渠道變革邏輯是源于美國的成功經(jīng)驗，此時有個疑問，適合在美國的土壤生存的成功經(jīng)驗未必就適應中國本土的氣候，如果說是未來的發(fā)展趨勢，那最終被寶潔所相中“大戶的經(jīng)銷商”也應該是“物競天澤，優(yōu)勝劣汰”之后的最后勝出者，而不是盡量少招日化行業(yè)的經(jīng)銷商，其經(jīng)濟價值絕不能簡單地表現(xiàn)在具備資金上的實力。

    寶潔的變革絕非水到渠成。雖然寶潔是日化行業(yè)的領導品牌，但是這次渠道變革也決不會成為日化行業(yè)渠道的領頭軍?！　?

    資本的逐利性，決定了經(jīng)銷商沒有忠誠度　　

    從寶潔特意少招日化行業(yè)的經(jīng)銷商這一事實來看，寶潔要的不是經(jīng)銷商的渠道，而是覬覦他們的資本。眾所周知，隔行如隔山，如果一個賣汽車或地產(chǎn)的經(jīng)銷商能夠做好寶潔的專業(yè)市場的話，本身也說明寶潔的經(jīng)銷商不具渠道價值，正如寶潔所說的：“變換一個經(jīng)銷商，對終端而言，只是貨源發(fā)生變化而已”。

    “不可替代的，才是有價值的”，寶潔無需對經(jīng)銷商有任何依賴，那經(jīng)銷商還有什么價值，經(jīng)銷商在價值鏈中，失去了價值增值的能力，長期而言，不僅沒有平等的對話權(quán)，當價格回歸價值的經(jīng)濟規(guī)律發(fā)生作用時，經(jīng)銷商又怎么能賺到錢呢？而事實上，寶潔的利潤低在業(yè)界也是有名的。按照這種邏輯，同樣的資本不能享受同樣的回報，經(jīng)銷商如何心甘？

    寶潔需要的只是一個坐收“紅利”的投資者，至于怎么賺錢，那是由寶潔說了算。在寶潔看來，只要經(jīng)銷商按照寶潔的流程去操作，寶潔很有信心讓經(jīng)銷商的渠道價值逐步培養(yǎng)起來，其實質(zhì)是經(jīng)銷商“以內(nèi)部經(jīng)營管理能力為表現(xiàn)形式的無形資產(chǎn)”的增值，以彌補經(jīng)銷商在“以現(xiàn)金表現(xiàn)形式的收益”上的不足，到那時，對于羽翼日漸豐滿的經(jīng)銷商，寶潔怎么保證他們不往外飛（去尋覓其他更有賺頭的生意）？

    此時，資本的逐利性也不會自甘寂寞，它會推波助瀾鼓動經(jīng)銷商蠢蠢欲動，屆時，心浮氣澡的經(jīng)銷商又有何忠誠度和向心力可言？寶潔豈不是兜了一個圈，又回到今天的渠道問題上。

    寶潔的渠道變革雖然是痛下決心，顯然談不上刮骨療毒，卻有點像是在挖肉補瘡?！　?

    渠道動力不足才是寶潔的癥結(jié)所在　　

    長期以來，寶潔在營銷上采取的是市場拉力，抑或是品牌拉力的營銷模式，這種模式的典型特點就是集中主要資源塑造品牌，通過品牌影響力引導、刺激和拉動消費者，有著消費者的強大市場需求的拉動，渠道的建設也就水到渠成，哪怕利潤低，但是風險小，而且還可以帶貨，經(jīng)銷商倒也樂得接受。

    AC－Nielsen的一份最新調(diào)查道破寶潔市場瓶頸的天機，其結(jié)果表明：隨著終端可供選擇的單品數(shù)量的不斷增加，高廣告投入等傳統(tǒng)營銷工具已經(jīng)不足以推動消費者對品牌的忠誠度，終端促銷的重要性正日益突顯，正成為市場營銷人員的焦點。

    此結(jié)論正是寶潔的致命傷，也就是說，寶潔的品牌拉力模式的邊際效益正在加速遞減，已經(jīng)很難支撐其市場的成長，而從渠道動力的角度看，加強渠道推動力是突破寶潔成長瓶頸的當務之急。

    而增加渠道的推力，籠絡優(yōu)勢渠道資源是獲取渠道競爭力的基本途徑，在這個邏輯上，寶潔的渠道變革著實讓人看不懂了，到底是權(quán)宜之計？還是劍走偏鋒？只待時間去檢驗。