聯(lián)想整合IBM面臨最關鍵時刻

    并購只是進行國際化的第一步，能否順利完成并購后的整合，把兩家公司完美地融合在一起，將決定勝敗。聯(lián)想雖然業(yè)績遭到巨創(chuàng)，但也不能因此說此次并購就失敗了，目前的并購后整合正面臨最關鍵的時刻。

     國際化夢想失意金融風暴

    2004年12月，聯(lián)想集團正式宣布收購IBM 個人電腦業(yè)務，并購了包括IBM在全球的臺式和筆記本電腦領域的全部業(yè)務。承載著國際化的夢想，聯(lián)想向前邁出了一步。

    通過并購，聯(lián)想獲得了IBM在個人電腦領域的全部知識產(chǎn)權，遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡、10000名員工，以及在5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權利。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。

    聯(lián)想買下IBM的個人電腦部門，原因之一就是希望能夠獲得IBM豐富的全球化經(jīng)驗和能力。聯(lián)想為了把兩個原本獨立的業(yè)務整合為一個統(tǒng)一的全球性PC廠商，有不少舉措。并購之后，聯(lián)想將總部轉移到了美國，以中國為主要生產(chǎn)基地，同時在北京和位于美國北卡羅來納州的羅利市設立了運營中心。在人事上也作出了極大的調(diào)整，聯(lián)想的核心人物柳傳志卸任董事局主席職務，僅保留董事職務，楊元慶擔任董事局主席，由前IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理史蒂芬•沃德出任CEO。

    2005年12月，戴爾前高級副總裁威廉•阿梅里奧取代史蒂芬•沃德?lián)喂究偛眉鍯EO。2006年，阿梅里奧開始全力削減IBM 個人電腦部門的成本，提出“讓不盈利的部門開始盈利”；同年9月，阿梅里奧宣布供應鏈負責人變動，原聯(lián)想高管劉軍被撤職，送往哈佛學習，接替者來自戴爾。并購之后的3年時間里，聯(lián)想的銷售額逐步增加，2007至2008財年，聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237%。

    然而，就在聯(lián)想對IBM 個人電腦業(yè)務的整合看起來一帆風順的時候，2008年聯(lián)想業(yè)績卻出現(xiàn)了明顯的下滑，利潤出現(xiàn)了巨額虧損。截至2009年3月31日，聯(lián)想2008/2009財年業(yè)績顯示，其營業(yè)收入為149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元，而上財年凈利潤為4.48億美元。這是聯(lián)想歷年來最大的一次虧損。聯(lián)想股價在2008財年第四季度曾跌至2港元以下，創(chuàng)9年來新低。

    對于出現(xiàn)的巨額虧損，聯(lián)想認為，全球性的金融危機仍在持續(xù)影響聯(lián)想的業(yè)務，特別是其核心的全球企業(yè)客戶業(yè)務，因為許多大企業(yè)都在縮減開支，延緩或減少IT設備的采購。財報顯示，聯(lián)想集團去年第四季度全球個人電腦銷量同比減少8.2%，主要由于全球商用個人電腦銷量持續(xù)減少，以及同一時期集團在消費市場的參與度有限所致，同期全球整體市場銷量平均下降7%。雖然在全球個人電腦行業(yè)不景氣的情況下，聯(lián)想出現(xiàn)虧損似乎合乎情理，但其虧損規(guī)模卻已超出了人們的預期。

    戰(zhàn)略、運營低效緣于“人”的問題

    實際上，雖然在2007年5月，聯(lián)想就宣布海外業(yè)務首次扭虧為盈，但挑戰(zhàn)一直存在。從2007年開始，聯(lián)想在全球PC廠商的排名就被臺灣企業(yè)宏 超越，從第3名跌至第4名。

    聯(lián)想在海外市場受挫的直接原因主要在于戰(zhàn)略與運營都存在問題。

    在戰(zhàn)略方面，首先，聯(lián)想的消費產(chǎn)品戰(zhàn)略低效，比如，2007年末聯(lián)想進軍海外消費市場，推出ideapad，但這個動作卻比競爭對手落后一年，聯(lián)想錯過了2006年消費市場爆發(fā)的最佳時機。其次，聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略也未能取得理想效果，雖然為奧運戰(zhàn)略投入巨額資金，但這對品牌提升和收入增長貢獻有限，并沒有達到其推廣國際化品牌的目的。另外，聯(lián)想?yún)^(qū)域戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，它在國內(nèi)的具有優(yōu)勢的“雙業(yè)務”模式未能有效推廣到海外。

    而在運營方面，聯(lián)想供應鏈效率比較低，其供貨速度遠遠慢于競爭對手，競爭對手可以在幾天內(nèi)供貨，而聯(lián)想?yún)s可能需要數(shù)周甚至數(shù)月。聯(lián)想在中國市場的優(yōu)勢在于能夠快速對市場做出戰(zhàn)略反應、有效的戰(zhàn)略執(zhí)行以及高效的運營，但是這些優(yōu)勢在聯(lián)想海外業(yè)務中卻沒有體現(xiàn)出來。

    實際上，戰(zhàn)略與運營諸多問題的根源，都可以歸結為“人”的問題，“人”的問題是聯(lián)想國際化的根本問題。

    這一方面表現(xiàn)為管理人員能力、經(jīng)驗缺乏，原有聯(lián)想的領導及團隊缺乏國際化管理能力，難以在短時間內(nèi)領導和管理一個國際性的企業(yè)，更難以在短時間內(nèi)將聯(lián)想在中國的業(yè)務模式優(yōu)勢復制到海外。然而聘請的海外管理者缺乏對聯(lián)想文化及其核心優(yōu)勢的充分理解，無法充分發(fā)揮其管理能力。在柳傳志總結的“管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”中，“搭班子”，即管理層是最重要的第一步 。如今管理層的缺陷卻成為聯(lián)想海外業(yè)務發(fā)展的短板。

    聯(lián)想存在的“人”的問題，另一方面則在于復雜的文化沖突。聯(lián)想存在聯(lián)想系、IBM系、Dell系之間的斗爭。觀念不一致、溝通不順是戰(zhàn)略、運營低效的根源，從而導致戰(zhàn)略制定猶豫不決，產(chǎn)品戰(zhàn)略推出落后于競爭對手；供應鏈及其他運營體系的整合和建設速度慢，整體效率難以提升。

    文化原本是聯(lián)想在中國的成功之本，以前的聯(lián)想文化鼓勵員工與企業(yè)一同成長，為員工提供沒有天花板的舞臺，造就了一批具有創(chuàng)業(yè)精神的員工。他們具有極高工作熱情，工作主動性強，而且對企業(yè)具有極高的忠誠度和奉獻精神。以前的聯(lián)想文化還具有很明顯的軍事化管理風格，從上到下形成“整體化一”的“斯巴達克方陣”，戰(zhàn)略執(zhí)行力極強，非常重視效率。而如今的聯(lián)想?yún)s缺失個性鮮明的核心文化，這也正是海外業(yè)務受挫的內(nèi)在原因。

    并購后整合的挑戰(zhàn)與應對

    盡管聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務整合初期比較順利，但一些深層次的問題在并購兩三年后才逐漸顯現(xiàn)出來。柳傳志一直對并購后的現(xiàn)狀保持著清醒認識，兩年前，聯(lián)想集團在年度總結中宣示“聯(lián)想已經(jīng)成為中國企業(yè)沖向海外的象征”時，他就表示，盡管沒有出大事，但聯(lián)想集團最危險的時期還沒有過去。

    并購動作只是進行國際化的第一步，能否順利完成并購后的整合，把兩家公司完美地融合在一起，將決定勝敗。不過，聯(lián)想雖然業(yè)績遭到巨創(chuàng)，但是也不能因此就說此次并購就失敗了，目前的并購后整合正面臨最關鍵的時刻。

    博斯公司經(jīng)過廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中資公司需要注意在跨國并購后的整合中有可能會面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉化為詳細計劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法；對外國公司利益相關者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程以及過于關注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問題。

    其中，針對跨文化整合的挑戰(zhàn)應當采用系統(tǒng)的方法來有效地管理，我們總結出跨文化整合步驟如下：選擇有激情的、靈活的領導團隊；建立對于收購所在國文化的感知和理解；在被收購公司內(nèi)部現(xiàn)場辦公來積極促進員工們對“其他文化”的體驗；對被收購公司作系統(tǒng)的研究，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；確定整合方法、優(yōu)先事項和溝通計劃；實施整合，確保盡可能多地“面對面”互動；訓練對危機的快速反應，統(tǒng)一思想，培養(yǎng)士氣；經(jīng)常評估以調(diào)整溝通和執(zhí)行。

    今天的國際商業(yè)競爭，歸根結底是一場文化的較量，而發(fā)揚中國文化的優(yōu)勢將是跨文化整合取勝的關鍵。在中國文化的精髓中，素有開放性與包容性的特點。歷史上，中國文化能一直延續(xù)并保持生命力的根源在于其博大的開放性和包容性。諸如聯(lián)想的中國企業(yè)應發(fā)揚中國文化優(yōu)勢，并發(fā)展“全球觀”，培養(yǎng)跨文化企業(yè)管理能力，建立起自己新的核心文化。

    總之，整合的過程和前期并購一樣，需要良好的計劃和執(zhí)行。只有憑借周詳?shù)挠媱澓椭斏鞯膶嵤┎拍苋〉昧己贸晒@得最終成功。（作者為博斯公司大中華區(qū)總裁）