愛康國賓張黎剛：耐住寂寞創(chuàng)業(yè)

    在張黎剛的“攜程+如家”新模式的指引下，愛康國賓的轉(zhuǎn)型似乎在如火如荼地進行著，但事情遠沒有想象的順利。張黎剛曾表示這是上市前的最后一輪融資，希望三年內(nèi)上市成功，但并沒有實現(xiàn)。之后的五年間，張黎剛也很少出現(xiàn)在媒體的視線中。

    按照協(xié)議，合并后，愛康和國賓雙方的股東約各控股50%，但當(dāng)年愛康的收入只有國賓體檢的四分之一，國賓的原有股東給由張黎剛主導(dǎo)的管理團隊施加了很大的壓力。最初，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的張黎剛低估了兩個團隊的磨合難度，空降的管理團隊水土不服，全軍覆沒。合并前，國賓體檢是盈利的，合并后，愛康國賓連續(xù)兩年虧損。

    沒有醫(yī)療實體管理經(jīng)驗的張黎剛開始了長達兩年的摸索期。原國賓的管理團隊主要在上海，國賓體系下的四家體檢中心基本施行單店經(jīng)營，和張黎剛的連鎖化經(jīng)營思路完全沖突。而且，營銷模式以上門客為主，定價較高。合并后，愛康國賓重點服務(wù)集團客戶，要有折扣，價格必然會低于原有的定價體系。

    張黎剛想，總不能搬起石頭砸自己的腳吧，新系統(tǒng)不能破壞原有市場。最終的解決方案是：在上海實行雙軌制。其中原有的兩家體檢中心，保持原有的營銷體系和高端價位，另建或收購新的體檢中心，接待集團客戶，走中端路線。

    在設(shè)計區(qū)域分公司管理層方案時，他徹底放棄使用空降兵，著重內(nèi)部培養(yǎng)，愛康國賓的所有區(qū)域主管都是從基層一步步提拔上來的，大多在公司工作時間超過五年，年齡都在30歲以上為主導(dǎo)。

    周曉江目前是愛康國賓上海區(qū)域的常務(wù)副總經(jīng)理，也是張黎剛口里那些自己親手培養(yǎng)出來的人才之一。

    “Lee更像我的老師而不是老板。”我停了幾秒鐘才反應(yīng)過來，周曉江口里的Lee就是張黎剛，像他一樣的三十出頭的年輕人更習(xí)慣這樣稱呼張黎剛，而很少叫“張總”。

    2006年夏天，大學(xué)畢業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗的周曉江在雅虎網(wǎng)上看到一段視頻。張黎剛在一個叫做《贏家訪談》的欄目里談創(chuàng)業(yè)經(jīng)。“健康管理產(chǎn)業(yè)(HMO)在國內(nèi)也還是一個非常新的概念。”周曉江承認，作為一個熱血沸騰的年輕人，嶄新的行業(yè)模式，以及張黎剛那些關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)歷，讓他覺得很酷，這是他最初進入愛康國賓的原因。

    作為一個新興的慢產(chǎn)業(yè)，能否規(guī)模化，具有自我復(fù)制能力很重要。除了保證醫(yī)療質(zhì)量，愛康國賓發(fā)展了一套詳細的營銷系統(tǒng)，對于數(shù)據(jù)管理和客戶分析細致之極。比如銷售人員去拜訪客戶，拜訪前做什么準(zhǔn)備，過程當(dāng)中聊些什么，在什么時機拿什么資料，外企、民企、國企客戶分別通過什么方式進行溝通，愛康國賓內(nèi)部都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的守則。員工在這套系統(tǒng)里接受培訓(xùn)，幾乎相當(dāng)于一所黃埔軍校。

    到了2010年，愛康國賓實現(xiàn)全面盈利，張黎剛?cè)玑屩刎摗?/p>

創(chuàng)業(yè)者1998

    大概一年半以前，企業(yè)官方微博還未像今天這樣活躍。好幾次開會至深夜一點，在回酒店的車上，周曉江都能看到張黎剛拿著蘋果手機刷微博。甚至，張黎剛開始安排每一個下屬注冊微博，當(dāng)時，周曉江覺得每天花那么多時間在上面，不值得。

    愛康國賓的微博會實時發(fā)布美國最新、最權(quán)威的醫(yī)學(xué)資訊，其中不少是遺傳學(xué)出身的張黎剛在出差路上親自翻譯的，包括喬布斯去世后，關(guān)于胰腺癌的科普。五年前，《環(huán)球企業(yè)家》的記者也曾拜訪過張黎剛，在他的辦公室里，放了很多醫(yī)學(xué)和編程的書，而且都有翻閱過的痕跡。

    張黎剛極其在意愛康國賓在微博上的口碑。他安排人手24小時關(guān)注每一條和愛康國賓相關(guān)的微博，及時回復(fù)處理。他的宗旨是，即便那些將愛康國賓罵得狗血淋頭的人，也要靠耐心給他扳回來。后來通過微博的一系列活動，包括和薛蠻子合作救助白血病女孩魯若晴，以及幫助為妻換腎不惜私刻公章的廖丹，都為愛康國賓贏得了良好的聲譽。

    周曉江逐漸意識到微博的強大影響力，并驚嘆張黎剛的遠見。

    大半年前，張黎剛將周曉江調(diào)去上海，這是一項很重要的任命。上海不僅是原國賓的創(chuàng)始之地，也算中國私立體檢行業(yè)的發(fā)源地，還是一個競爭紛繁的市場—美年大健康的總部就在此地。“Lee說，我給你的不是權(quán)利而是責(zé)任。”這句話讓周曉江記憶深刻。他認為，像他這樣在愛康國賓成長起來的人，對愛康有忠誠度的原因之一，正是張黎剛所締造的企業(yè)文化：只要你有能力，就有上升的空間。

    而周曉江對張黎剛有個疑惑。“ 我一直很好奇，Lee千辛萬苦考上哈佛，為什么中途放棄，選擇搜狐，在搜狐就快要升VP的時候，又選擇自己創(chuàng)業(yè)，為什么他那么敢于放棄?如果你有機會可以幫我問一下。”

    這要把時間撥回1998年，波士頓。張朝陽和在校園內(nèi)創(chuàng)辦了后來著名的哈佛中國論壇的張黎剛見面，邀請他回國創(chuàng)業(yè)。張朝陽只問了一句，你用互聯(lián)網(wǎng)嗎?張黎剛說，用啊。張朝陽說那就可以了。于是，張黎剛放棄攻讀哈佛生物醫(yī)學(xué)博士，回國跟著張朝陽創(chuàng)辦搜狐。后來，張黎剛回憶，那時的互聯(lián)網(wǎng)就是媒體的拷貝，張黎剛雖不懂互聯(lián)網(wǎng)但懂媒體，也許這是張朝陽看重他的地方。

    在張朝陽即將向董事會提出任命張黎剛為首個副總裁的時候，張黎剛選擇了離開。他和三位合伙人一起創(chuàng)辦了旅游網(wǎng)站藝龍。當(dāng)藝龍成功在納斯達克上市的前兩年，張黎剛辭去CEO的職位。

    關(guān)于張辭任的說法有很多，有報道稱，當(dāng)藝龍在幾次資本運作之后，幾位創(chuàng)業(yè)者都變成了股份少于10%的小股東，張黎剛認為已經(jīng)不能體現(xiàn)自己的價值。張黎剛告訴我，這只是其中一個原因，和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。

    張黎剛這樣回答周曉江以及我的疑問，人生苦短，總要找到自己合適的位置。他說，自己真的沒有后悔過，也堅信一個人不會得到所有的一切。

    我才是第一

    張黎剛是個不甘心當(dāng)配角的人，他斬釘截鐵地跟我說，要做就要做行業(yè)內(nèi)的第一名，藝龍也只到達了業(yè)內(nèi)第二名的高度。盡管現(xiàn)在股權(quán)比例也在不斷稀釋，他現(xiàn)在依舊是愛康國賓的第一大股東，而且不存在創(chuàng)始人之爭。

    在張黎剛安于寂寞的幾年間，一位名叫俞熔的同行更加活躍。這個投資人出身的年輕人在2006年創(chuàng)建了美年，一路并購擴張，尤其在2011年美年和大健康合并，形成了一個在國內(nèi)有了100多家連鎖直營體檢中心的集團。

    張黎剛不欣賞快速擴張、跑馬圈地的做法。因為體檢是個慢行業(yè)，規(guī)模越大，利潤回報周期也會越長。他也不服氣。“美年大健康是全國最大的體檢中心，這不是瞎扯嗎?所有的最大都是用銷售額來衡量的。愛康國賓去年8.2個億，他們是多少?我們才是第一名。”

    根據(jù)美年大健康官方信息，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。也有媒體按照目前私立體檢中心人均300至400元/次的體檢費用計算，得出美年大健康的營收可達近10億的結(jié)果。而張黎剛說自己了解到的是，主打一二線城市、中高端品牌的愛康國賓的團隊客戶平均單價是400至500元，慈銘是300至400元，美年大健康僅在200多元。

    “這個行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增長。真的，我們每年增幅在40%至50%，我已經(jīng)非常辛苦了。”張黎剛說。

    張黎剛目前的計劃，除了在全國范圍內(nèi)擴張，還要發(fā)展新的業(yè)務(wù)模式。健康管理作為一個行業(yè)，起源于1950年代的美國，旨于建立有效的疾病檢測、預(yù)防，慢性疾病管理和醫(yī)療保險體系。“中國人提起健康管理產(chǎn)業(yè)，還是只意味著體檢，這是不全面的。”但張黎剛在這里賣了個關(guān)子，“三四個月之后大家就知道了。”他只是說，要回到最初的夢想，重新打造一個醫(yī)療行業(yè)的平臺公司。“在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里做成功的，阿里巴巴、騰訊都是平臺公司。”

    創(chuàng)辦愛康網(wǎng)的時候，張黎剛33歲。今年，他42歲了。在拍照的間隙，他帶著略濃的南方口音跟我說，快十年了，他越發(fā)懂得什么叫耐得住寂寞。