“1+1=3”：新合資的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”

    如何能讓1+1>2，這是一道商業(yè)界的難解之題。然而更新、更高難度的算法是如何能讓1+1=3？

    兩家大公司合資產(chǎn)生了第三家新公司(Joint Venture)，這兩家大公司并沒(méi)有哪一方消失，都保持獨(dú)立的品牌、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等運(yùn)作；新公司脫離了“母體”(Matrix)獨(dú)立存在。典型案例如瑞典愛(ài)立信和日本索尼合資成立的索尼愛(ài)立信、由美國(guó)施樂(lè)和日本富士成立的富士施樂(lè)、由華為和3Com成立的華為3Com……1+1=3看似有悖常規(guī)，卻是一種合理而深刻的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”。

    在公司形態(tài)上，兩家公司采取一定的“財(cái)務(wù)手段和產(chǎn)品組合”，為達(dá)到某一目標(biāo)而共同出資組成的新公司即是合資公司。當(dāng)然，合資公司更多出現(xiàn)在跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的過(guò)程中，比如近20年中國(guó)已經(jīng)形成了一部“合資公司史”。但是縱觀中國(guó)公司合資的商業(yè)史，真正的市場(chǎng)化的合資公司形態(tài)并未形成，中國(guó)本土從前并沒(méi)有足以與外來(lái)者對(duì)等的公司實(shí)體。從20世紀(jì)80年代初的日化行業(yè)，到眼下最熱鬧的汽車行業(yè)，中國(guó)的合資公司幾乎全部是政策下的“蛋”，而不是市場(chǎng)選擇的結(jié)果—所謂的合資歷史不過(guò)是一部市場(chǎng)換技術(shù)的歷史，一部為外資貼牌加工的歷史。事實(shí)證明，大多數(shù)這樣的合資案最終是短暫的露水姻緣，成為外資獨(dú)資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跳板。

    而西方商業(yè)史多的是“1+1>2”的“并購(gòu)重組”(Mergers and Acquisitions，M&A)。

    “1+1=3”的新合資公司形式或許是進(jìn)入21世紀(jì)全球化的一種必然產(chǎn)物。反正在管理大師們的理論中，鮮能找到對(duì)索愛(ài)、華為3Com等合資現(xiàn)象的專門(mén)論述。

    不管怎樣的算法，都正如管理學(xué)家麥克.古德、馬克斯.亞歷山大等合著的《企業(yè)層戰(zhàn)略》(1994)提出“雙親優(yōu)勢(shì)”的概念，是要“通過(guò)業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造出比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能達(dá)到的更多價(jià)值”。

    “新合資”萌芽

    選擇在2004年情人節(jié)這一天在北京發(fā)布新款手機(jī)，“3歲了”的索尼愛(ài)立信的“新生”意味強(qiáng)烈。對(duì)于上任僅兩個(gè)月、就在6月底訪華的索尼愛(ài)立信新總裁馬勒斯.弗林特來(lái)說(shuō)，當(dāng)初“我們既不是索尼，也不是愛(ài)立信，我們是索尼愛(ài)立信”的費(fèi)勁解釋，如今卻充滿著“復(fù)調(diào)”式的自豪感。作為兩大巨頭的“愛(ài)情結(jié)晶”，索尼愛(ài)立信已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度贏利，重新殺回了全球手機(jī)5強(qiáng)行列，并形成了獨(dú)特的“索愛(ài)現(xiàn)象”。而在2002年索愛(ài)虧損近3億美元，還退出了全球手機(jī)廠商前10名，索尼CEO出井伸之表態(tài)說(shuō)，“不能指望2歲嬰兒具有中學(xué)生一樣的能力?！睕](méi)想到3歲索愛(ài)就“長(zhǎng)大成人”了。

    盡管在2003年3月20日華為和3Com就宣布成立合資公司，直到11月17日華為3Com有限公司才正式成立并開(kāi)始業(yè)務(wù)運(yùn)作，但這個(gè)被西方銀行家稱為“互惠的聯(lián)姻”，已經(jīng)造就了一家全球最大規(guī)模的數(shù)據(jù)通訊設(shè)備公司。就像任何的合資都有可能是動(dòng)態(tài)的、過(guò)渡的過(guò)程(最終轉(zhuǎn)成獨(dú)資)一樣，大公司的“第三類接觸”也會(huì)走向更進(jìn)一步合作，這不，今年7月中旬，又傳聞3Com可能將其亞太或香港分公司出售給華為。3Com首席執(zhí)行官布魯斯.克勒夫林認(rèn)為，“那些既沒(méi)有財(cái)務(wù)手段也沒(méi)有產(chǎn)品組合以改變其命運(yùn)的公司將會(huì)死亡?！?/P>

    在韓國(guó)，索尼7月16日宣布將與三星再建一家LCD廠，此前4月，雙方已經(jīng)投入約20億美元合資了一家LCD廠，三星和索尼各持50%+1和50%-1的股份。但這項(xiàng)看似雙贏的合作索尼被認(rèn)為“與虎謀皮”，將極受三星的掣肘。

    近兩年在國(guó)際市場(chǎng)上頻繁出擊的TCL可謂“合資公司大戶”，胃口奇好。7月19日，TCL和法國(guó)阿爾卡特的手機(jī)合資公司獲得了歐盟委員會(huì)的批準(zhǔn)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)首次與跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)整合移動(dòng)終端業(yè)務(wù)。7月底，TCL與法國(guó)湯姆遜去年11月3日宣布成立的彩電合資公司TTE將正式投入運(yùn)營(yíng)。包括再之前2002年10月TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德電子，以及今年還有可能的與一家日本公司(據(jù)說(shuō)是松下)成立“白色家電”合資公司，TCL已經(jīng)以并購(gòu)及合資為利器，在全球主流市場(chǎng)跳躍騰挪。

    不過(guò)，TCL的這幾起合資案與索愛(ài)、華為3Com案還不一樣。在股權(quán)比例上，索愛(ài)(各占一半)、華為3Com(51%、49%)的合資雙方大致對(duì)等，而在凈資產(chǎn)值1億歐元的手機(jī)合資公司中，TCL移動(dòng)以5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金持股55%，阿爾卡特以現(xiàn)金和手機(jī)業(yè)務(wù)資產(chǎn)合計(jì)4500萬(wàn)歐元占45%；TCL國(guó)際和湯姆遜分別占TTE(凈資產(chǎn)超過(guò)44億元)的67%和33%?？梢哉f(shuō)，TCL玩的就是真正的并購(gòu)。

    值得注意的是，以往合資公司的不良資產(chǎn)和負(fù)債不會(huì)出現(xiàn)在跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中。但后來(lái)因?yàn)椤鞍踩皇录?，美?guó)出臺(tái)了新規(guī)定，避免跨國(guó)公司利用SPE(為特殊目的建立的實(shí)體，如合伙公司)隱匿。而一旦將合資公司并入財(cái)報(bào)，將直接影響跨國(guó)公司的信用評(píng)級(jí)、融資及資本市場(chǎng)表現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)對(duì)外的合資公司中也開(kāi)始有資本安排，比如TCL-阿爾卡特新公司成立4年后，阿爾卡特可以選擇將其股份轉(zhuǎn)換為T(mén)CL通訊股份，5年后，TCL可以把阿爾卡特的全部權(quán)益轉(zhuǎn)換成TCL股份。今年4月8日，美的與日本東芝開(kāi)利成立新的合資公司，約定每年都要大比例分紅，至少分配可支付紅利金額的50%，在前三個(gè)會(huì)計(jì)年度甚至可以調(diào)高到85%。當(dāng)然，能否支付得看合資業(yè)績(jī)表現(xiàn)了。

    一段段“跨國(guó)婚姻”為什么

    不同國(guó)別的企業(yè)成立合資公司的主要原因不外乎：進(jìn)入海外市場(chǎng)、尋求更大的投資、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、部分退出某行業(yè)、囿于當(dāng)?shù)匾?guī)定等。最典型的莫過(guò)于1983年就進(jìn)入上海貝爾董事會(huì)的阿爾卡特，先后在中國(guó)建立了12家合資及獨(dú)資企業(yè)，終于以“50%+1股”找到了在中國(guó)安身的最佳形態(tài)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》冠之“21年融入中國(guó)”的標(biāo)簽。

    可以看出，全球的通訊、家電、手機(jī)、消費(fèi)類電子等領(lǐng)域更容易發(fā)生兩家大公司的合資現(xiàn)象，這與產(chǎn)業(yè)鏈本身以及消費(fèi)市場(chǎng)都有極大的關(guān)系—比如三星的LCD技術(shù)遠(yuǎn)比索尼領(lǐng)先，華為和3Com的產(chǎn)品線正好互補(bǔ)，而巨大的中國(guó)市場(chǎng)將吸收歐美企業(yè)的過(guò)剩產(chǎn)能。這些行業(yè)又屬于開(kāi)放比較早、與國(guó)際接軌靠前的(不像汽車、能源、出版等)，阿爾卡特以50%＋1股與上海貝爾合資顯示了一種頗具創(chuàng)造性的商業(yè)智慧。尤其在“中國(guó)制造”崛起之后，但凡有中國(guó)企業(yè)參與的合資公司擁有著越來(lái)越舉足輕重的影響，在產(chǎn)業(yè)鏈上也不再僅居于低端而更多地掌控上層，華為3Com甚至被看成“一家中國(guó)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與國(guó)外弱勢(shì)企業(yè)合資的典型結(jié)局”。握有逾十億元現(xiàn)金的創(chuàng)維將做縱向并購(gòu)，即與上游核心技術(shù)企業(yè)合作。

    中國(guó)的汽車業(yè)也上演了很多合資故事，但奇特的是，更多不是像東風(fēng)與日產(chǎn)的一對(duì)一全面合資，而是相互競(jìng)爭(zhēng)的外國(guó)公司往往與同一家中方“多角關(guān)系”合資，比如一汽與大眾、豐田、馬自達(dá)，上汽與大眾、通用等；而外商也不甘示弱，與多家中方保持“有染”，比如戴克與北汽、東南，福特與長(zhǎng)安、江鈴、馬自達(dá)等。去年7月大眾宣布未來(lái)5年內(nèi)向兩家合資公司投資60億歐元話音剛落，一汽就與豐田喜結(jié)聯(lián)盟，被問(wèn)及此事時(shí)，大眾董事長(zhǎng)伯恩德.皮謝茨里德說(shuō)：“一個(gè)人很難做到與他人共享伴侶，這是人之常情?！钡€能怎么樣呢？難道扭頭離開(kāi)有中國(guó)特色的汽車市場(chǎng)？《金融時(shí)報(bào)》略帶調(diào)侃地說(shuō)，外國(guó)汽車制造商“苦戀”中國(guó)市場(chǎng)。

    披著合資公司的“婚紗”，跨國(guó)公司融入中國(guó)；同樣牽著跨國(guó)公司的纖纖玉手，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始國(guó)際化之旅。阿爾卡特最終將退出虧損已久的手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL則向全球市場(chǎng)又邁進(jìn)了一步，2004年100萬(wàn)部的海外銷售目標(biāo)還將提高。

    對(duì)于2004年目標(biāo)銷售額400億元、海外達(dá)20億美元的華為來(lái)說(shuō)，“合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程”，任正非說(shuō)?？死辗蛄致暦Q，“華為正大踏步地實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。”不僅3Com，華為還得到了高通、微軟等國(guó)際知名企業(yè)的“寵愛(ài)”，思科的訴訟反而承認(rèn)了華為是一個(gè)值得重視的參與者，思科的長(zhǎng)期盟友EDS就開(kāi)始在美國(guó)銷售華為設(shè)備。3G標(biāo)準(zhǔn)之一的TD-SCDMA由西門(mén)子和大唐電信聯(lián)合開(kāi)發(fā)，但西門(mén)子選擇了華為作為合資對(duì)象，西門(mén)子移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)部總裁卡塞利茨說(shuō)，“你最好與好的參與者聯(lián)合?！蓖ㄟ^(guò)華為，3Com也在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了多年的本地化夙愿，主流產(chǎn)品都逐漸搬到中國(guó)。

    華為在《合資企業(yè)工作指導(dǎo)書(shū)》中寫(xiě)道：“通過(guò)建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)之目的；利用排他性，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)手段，達(dá)到公司戰(zhàn)略擴(kuò)張之目的……”這像是一份赤裸裸的“婚姻協(xié)議書(shū)”嗎？

    在2000年12月以5.5億美元“易主”富士施樂(lè)之前一個(gè)星期，施樂(lè)中國(guó)倒是收到了一份10頁(yè)紙的問(wèn)答備忘錄，那是對(duì)“一個(gè)大家族內(nèi)部的資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓”的處理意見(jiàn)。施樂(lè)退出中國(guó)市場(chǎng)，惟一的關(guān)系就是還占有富士施樂(lè)這家由富士和施樂(lè)1962年成立的合資公司的25%股份(富士占75%)，富士施樂(lè)接手中國(guó)這塊“未經(jīng)雕琢的鉆石”，2003年將亞太區(qū)總部從新加坡遷往上海，在中國(guó)的生產(chǎn)比重到2005年將達(dá)到9成。日本共同社認(rèn)為像富士施樂(lè)這樣大規(guī)模地向中國(guó)轉(zhuǎn)移在日本同行中是少見(jiàn)的，它卻沒(méi)意識(shí)到，跨國(guó)之戀有時(shí)會(huì)產(chǎn)生非同尋常的基因，開(kāi)出奇妙的果實(shí)。

    “1＋1＝3”的藝術(shù)

    按西方商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每項(xiàng)重大合并都會(huì)事先有傳聞、事后有變化，滿足以下條件就有可能是真的合并：大到足以進(jìn)行交易的收購(gòu)者；收購(gòu)者與目標(biāo)公司業(yè)務(wù)契合；交易對(duì)收購(gòu)者的盈余有加分效果；沒(méi)有會(huì)阻礙交易審核的法規(guī)問(wèn)題；收購(gòu)者有較好的名聲；潛在目標(biāo)內(nèi)部有不穩(wěn)定狀況；兩家公司之前有合作關(guān)系等。

    但是即使以上條件完全具備，1＋1最終也并不一定真能得出3來(lái)。西門(mén)子與波導(dǎo)的案例就是這樣。早在2001年，西門(mén)子就因移動(dòng)通信部門(mén)虧損10億美元欲出售手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)計(jì)劃拿通信終端部整體置換摩托羅拉的電信運(yùn)營(yíng)部，差價(jià)部分由西門(mén)子以現(xiàn)金補(bǔ)償，但價(jià)格未談妥而作罷。西門(mén)子手機(jī)在2003年第三季度實(shí)現(xiàn)盈利、當(dāng)年全球銷量第四，但傳言仍未平息。不過(guò)2004年5月，西門(mén)子與此前有過(guò)合作的波導(dǎo)僅建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的事實(shí)證明，西門(mén)子與波導(dǎo)不大可能像TCL與阿爾卡特的結(jié)合那樣走到一起，西門(mén)子手機(jī)仍“待字閨中”。

    合資公司的婚姻不僅要從戀愛(ài)開(kāi)始，比如華為3Com的談判早在2002年中期就開(kāi)始了，直到2003年3月才達(dá)成；婚姻也會(huì)難免經(jīng)歷風(fēng)雨，意志動(dòng)搖，比如華為3Com戀愛(ài)期間就遭遇了思科對(duì)華為的訴訟案，而索尼愛(ài)立信在合并后的兩年一直被懷疑論者占了上風(fēng)。索愛(ài)前總裁井原勝美(已升任索尼副總裁)在2003年說(shuō)，“一年前，有關(guān)這家新公司將倒閉的論調(diào)滿天飛。”索尼總裁兼COO安藤國(guó)威表示，索尼從未排除收購(gòu)索愛(ài)全部股權(quán)的可能性……然而就在愛(ài)立信高層更迭(思文凱任CEO)、索尼機(jī)構(gòu)調(diào)整(已取得裁員效果的索愛(ài)不在其中)的背景下，兩家母公司對(duì)索愛(ài)分別追加投資1.5億歐元，繼續(xù)給予資金、技術(shù)等全面支持。厚積薄發(fā)的索愛(ài)終于在2003年以拍照手機(jī)T618及T628、彩信手機(jī)T68ie等“銷售勢(shì)如破竹”，成為手機(jī)市場(chǎng)的新寵。

    承載了索尼和愛(ài)立信兩家跨國(guó)巨頭手機(jī)理想的索愛(ài)，被認(rèn)為是一段“介于渴望創(chuàng)新和絕望之間的姻緣”。幸運(yùn)的是，索愛(ài)作為一家新公司，從零開(kāi)始，正在形成自己的品牌及風(fēng)格。旗艦產(chǎn)品T618意味著索愛(ài)的新生，去年6月在北京推出時(shí)索愛(ài)中國(guó)(2002年8月才成立)高層集體亮相，更像一場(chǎng)誓師大會(huì)。今年索愛(ài)已對(duì)北京工廠增加投資，控股51%，并把生產(chǎn)基地、研發(fā)中心升級(jí)。但“新生兒”對(duì)“母體”仍有依賴性，索愛(ài)在一些通信關(guān)鍵領(lǐng)域由愛(ài)立信負(fù)責(zé)，相機(jī)模塊等零部件從索尼購(gòu)買，索愛(ài)要保持競(jìng)爭(zhēng)力仍需要日歐企業(yè)的密切合作。

    雖然華為和3Com一直不肯透露誰(shuí)先“示愛(ài)”，但它們的結(jié)合充滿了想象力。作為思科全球范圍內(nèi)的第一代及第四代對(duì)手，3Com與華為其實(shí)是一種“隔代聯(lián)姻”，但商業(yè)界的愛(ài)情可以不循常規(guī)。中國(guó)網(wǎng)絡(luò)界最大規(guī)模的一家公司就此誕生，這也是目前中國(guó)最大的一樁技術(shù)出口案例。除了以太網(wǎng)交換機(jī)有少量重合，雙方的產(chǎn)品線從骨干網(wǎng)到桌面終端都得到了互補(bǔ)和延長(zhǎng)；華為3Com首席運(yùn)營(yíng)官鄭樹(shù)生說(shuō)，公司最大的成就在于整合雙方原來(lái)近800家渠道商，從而凸顯規(guī)模效應(yīng)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部總裁吳敬傳在年初的首屆代理商大會(huì)上還說(shuō)，華為3Com將推出一個(gè)針對(duì)SOHO和SMB(中小企業(yè))的新品牌。

    華為3Com一位副總裁說(shuō)，“每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新的東西都讓我們激動(dòng)，合資公司給了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)讓我們創(chuàng)造這種變化。”華為自身繼續(xù)面向全球運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，3Com則在中國(guó)、日本以外的全球企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)拓展。華為3Com運(yùn)營(yíng)總部及生產(chǎn)中心設(shè)在杭州，其北京和杭州研發(fā)部也是3Com在全球最重要的研發(fā)中心。3Com北亞區(qū)總裁鄧元(均金)曾經(jīng)跟華為的人約好在深圳觀瀾湖打一場(chǎng)高爾夫，但合并公司成立后也沒(méi)打成，或許他得等到華為與3Com的下一次“親密接觸”了。