說得容易，做起來難,還需認清困難的關鍵點

 　　      當然，說得容易，做起來難。當你的資歷越來越深，最后可能成為整個公

　　司的主要領導者時，想要得到下屬及時有用的反饋、保有準確的自我認知，以

　　及對于新問題設立早期警告系統(tǒng)，這些事就越發(fā)顯得困難。當你的職業(yè)生涯走

　　到這一步，你上頭沒有幾個上司會緊盯著你的表現(xiàn)(如果你還有上司的話)。

　    　因此當你首次聽到對你工作表現(xiàn)的批評時，應該是上司對你的年終評估;如果

　　你是首席執(zhí)行官，則是在召開董事會時才會聽到;或者，要等到你的事業(yè)遭遇

　　明顯挫折時，才會聽見那些批評。但很不幸，這時要采取可避免永久傷害的正

　　確措施，可能已經(jīng)來不及了;那種永久傷害不僅會影響你的事業(yè)，可能還會影

　　響你的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　    “高處不勝寒”這句話已經(jīng)被用得泛濫了。但即便如此，這句話還是簡明精

　　確地描述出了我所說的狀況。

　　    我自己確實經(jīng)歷過這種艱難處境，在歷年工作中也觀察到其他管理者有相

　　似遭過，而且自從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經(jīng)驗中，我

　　得出結(jié)論:我相信，對大多數(shù)領導者來說，90%的困難來自能夠及時退后一

　　步，花時間提出正確的問題;所謂正確的問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，

　　重新整頓，再邁進的問題。

　　    問出關鍵問題

　    　容我再強調(diào)一次，成功的商業(yè)領導者很少什么都懂。但他們非常懂得如何

　　及何時問出關鍵問題，幫助他們?yōu)楣疽矠樽约航?gòu)出議題框架、診斷問題、

　　想出行動計劃。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起

　　拉回正軌。

　　        我在 將分享我?guī)椭I導者及時退一步，診斷眼前狀況，再成功往前

　　邁進的經(jīng)驗。我曾和許多領導者合作，一起開發(fā)出適合個人的上述思考模式，

　　再將它內(nèi)化到不同個案中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維模

　　式，即使我們之間的合作結(jié)束，我已離開，他們?nèi)阅艹掷m(xù)使用這套思維模式。

　　打造一份潛在問題的清單，以及可以架構(gòu)出關鍵問題，針對問題進行辯論

　　的流程，就是這本書的主要內(nèi)容。我堅信每位領導者都有必要追求這種思考方

　　法，既針對個人不同需求及職業(yè)生涯階段，又符合各自領域和公司的行事作

　　風。我會在接下來的章節(jié)中提供許多實例，列出不同事件脈絡下的領導者如何

　　架構(gòu)關鍵問題，以及打造出高效解決問題的流程。

　     　這 重點是，借由了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業(yè)

　　人士或資深領導者都能把領導角色扮演得更好，對自己的職業(yè)生涯也能產(chǎn)生更

　　大幫助。以令人信服的方式架構(gòu)出問題，進而拋出正確的問題，遠比什么都懂

　　更重要。其實從我以往的經(jīng)驗來看，如果領導者能問出正確問題，而且打開心

　　胸接納奠實的答案，讓人心服口服的洞見自然會呈現(xiàn)出來。有人問了你一個精

　　心架構(gòu)的問題，接著答案如燈泡一般忽然在你腦海中亮起，這種事你經(jīng)歷過幾

　　次呢?有時候單純聆聽并思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你

　　轉(zhuǎn)舵前行，向著嶄新而具有建設性的方向前進。

　　    因此，這場挑戰(zhàn)是雙重的:架構(gòu)出正確的問題，以及養(yǎng)成定期往后退一

　　步、拋出問題的習慣。

《哈佛商學院最受歡迎的領導課》作者:[美]羅伯特史蒂文卡普蘭 譯者:蔡惠仔