成本管理：就像干毛巾里擰出水

　　成本管理：干毛巾里擰出水

　　如果說虛擬擴(kuò)張是格蘭仕整合思維的戰(zhàn)略體現(xiàn)，那么，成本管理則是格蘭仕整合思維的戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮。

　　格蘭仕的低成本當(dāng)然離不開其成本管理，它的成本管理，也充分體現(xiàn)出格蘭仕的整合思維，整合思維不但要和企業(yè)外部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，更重要的是要在企業(yè)內(nèi)部，把握企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)上，把成本降到最低限度。格蘭仕人說：“我們就是有辦法將干毛巾擰出水來!”這些降低成本、整合資源的方式都非常值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　格蘭仕創(chuàng)造了中國家電業(yè)成長的奇跡。創(chuàng)業(yè)以來，格蘭仕一直在巨大的壓力下高速發(fā)展，其成功的法寶就是不斷地降低成本。格蘭仕是中國成本意識(shí)最早覺醒的企業(yè)之一，他們運(yùn)用整合思維，控制成本增長，有效地增強(qiáng)了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

　　格蘭仕將企業(yè)內(nèi)部的成本管理分為八大塊：采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本。

　　對(duì)格蘭仕來說，生存環(huán)境的艱難決定了必須降低采購成本，他們自創(chuàng)了一大絕招：陽光下的采購——把一切采購環(huán)節(jié)都攤開在陽光下，絕不允許任何違規(guī)行為存在。

　　依仗“陽光下的采購”，格蘭仕采購成本連續(xù)多年每年降低10%，采購回來的庫料還一直保持高質(zhì)量，令人稱奇。

　　陽光下采購的格蘭仕，對(duì)采購有三個(gè)要求：價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)——要拿到最低的供貨價(jià)格，保障一流的質(zhì)量，還必須及時(shí)送貨。

　　陽光下的采購，對(duì)管理人員要求非常嚴(yán)格。格蘭仕不允許拿回扣，不允許依靠裙帶關(guān)系做采購，完全杜絕了采購人員的腐敗問題。

　　杜絕管理人員利用職權(quán)為自己謀利益，在格蘭仕同樣是從高層抓起，自總裁梁慶德開始，各級(jí)管理人員都必須以身作則。

　　早在二十多年前創(chuàng)業(yè)期，格蘭仕的中高層就不允許在外面開小工廠，一定要開就辭職。20世紀(jì)90年代中期，為格蘭仕發(fā)展立下汗馬功勞的副總裁陳曙明，曾利用公司的客戶關(guān)系幫助他在外面做生意的哥哥，被發(fā)現(xiàn)后在集團(tuán)高層會(huì)議上作檢討，并被降為部門經(jīng)理，半年后才復(fù)職——這還只是利用公司關(guān)系，如果涉及采購腐敗，這個(gè)人立即會(huì)從公司消失。

　　在與供應(yīng)商合作前，格蘭仕的經(jīng)理們必做的一件事就是直接去拜訪對(duì)方高層，表明“陽光下采購”的堅(jiān)定決心，說明采購人員拿回扣在格蘭仕會(huì)受到什么處罰。

　　話擺在桌面上說，與格蘭仕理念不同的供應(yīng)商無可奈何地遵守約定;理念相同的供應(yīng)商則拍手叫好，因?yàn)椴挥酶?ldquo;公關(guān)”，成本大大地省了一筆。

　　在格蘭仕看來，理念也是一種資源，陽光下采購就是一種用簡(jiǎn)單的方法整合理念的過程。最簡(jiǎn)單的理念都需要最徹底的執(zhí)行，由此，資源的利用率才能提高，成本才能降低。

　　減少技術(shù)成本，并不意味著克扣研發(fā)成本，恰恰相反，每一次有效技術(shù)提升都意味著總成本下降，一旦掌握了全部核心技術(shù)，那就意味著產(chǎn)品成本的全面降低!格蘭仕控制技術(shù)成本的目的在于，反對(duì)超越自身實(shí)力去搞研發(fā)，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，從利潤中撥出合適的比例來進(jìn)行研發(fā)。質(zhì)量成本也是如此。

　　“消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本”在格蘭仕化繁為簡(jiǎn)，一個(gè)字：省!用他們的話來說：“我們就是有本事從干毛巾里擰出水來。”

　　格蘭仕的高層不是原始股東就是拿骨干股的股東，有限的收入決定了他們必須以成本為導(dǎo)向，減少浪費(fèi)。在格蘭仕第二次大降價(jià)的1997年，曾有位香港記者采訪格蘭仕副總裁、新聞發(fā)言人俞堯昌。當(dāng)時(shí)企業(yè)條件有限，他住在細(xì)滘河邊的一排小平房里。那位記者看到俞堯昌簡(jiǎn)陋的房間，看到墻壁上大大的裂痕，簡(jiǎn)直不能相信這會(huì)是“中國家電業(yè)第一名嘴”住的地方。

　　“財(cái)務(wù)成本”之所以倒數(shù)第二，是因?yàn)檫@一塊在格蘭仕伸縮空間不大。他們的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，沒有融資，2000年前甚至沒有銀行貸款，不用付銀行利息。對(duì)他們來說，主要是買原材料付錢、賣貨收錢，去掉一切成本后算出純利，發(fā)工資、分紅、投入再生產(chǎn)。這么簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，使格蘭仕的財(cái)務(wù)成本極低。

　　在一般的制造業(yè)企業(yè)中，人工成本所占比例很高，格蘭仕為什么將其置于最末呢?

　　格蘭仕辦企業(yè)的宗旨是為了讓大家都有好日子過，人工工資只會(huì)增加，不會(huì)降低。他們還創(chuàng)造了一項(xiàng)中國民營企業(yè)之最：27年未拖欠過員工一分錢工資!

　　格蘭仕認(rèn)為，降低人工成本，關(guān)鍵是消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作，不要無效勞動(dòng)，而不是去降低、克扣員工的工資——拼命壓低工人工資來降成本是管理水平低下的表現(xiàn)。

　　因此，在20世紀(jì)90年代初他們就制定了激勵(lì)制度，使工人多勞多得，1996年大降價(jià)后又不斷細(xì)化強(qiáng)化。由于生產(chǎn)組織好，工作效率高，格蘭仕在珠江三角洲地區(qū)，包括與周邊其他著名企業(yè)比，其基層工人的工資不但偏高，且每年上漲。

　　一面是提高員工工資，一面是為了生存和發(fā)展大幅降低產(chǎn)品售價(jià)，這么簡(jiǎn)單的賬誰都會(huì)算，激發(fā)員工的斗志，就能最大限度地整合資源，提高效率。

　　格蘭仕的低成本突出體現(xiàn)了其企業(yè)文化中的“苦行僧”精神。

　　但這種“苦行僧”企業(yè)文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因?yàn)槲镔|(zhì)資源很少，人力資源才是最大的優(yōu)勢(shì)，所以格蘭仕特別珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一環(huán)，27年來沒拖欠過基層任何一位員工一次工資，食堂伙食之好也是有目共睹：每份飯菜企業(yè)都補(bǔ)貼兩元錢。其“苦行僧”企業(yè)文化指的是一種吃苦耐勞的工作精神，對(duì)成本管理他們強(qiáng)調(diào)：在每一個(gè)環(huán)節(jié)，該省的每一分錢都要省，該投資的毫不吝嗇，否則適得其反。

　　在格蘭仕，車間里絕沒有浪費(fèi)材料的現(xiàn)象;辦公室中，紙張都是正反面用。去過容桂鎮(zhèn)格蘭仕總部的人都說他們“寒酸”，辦公場(chǎng)所小，布置簡(jiǎn)單，一點(diǎn)氣派都沒有!

　　可是在總經(jīng)理俞堯昌眼里，格蘭仕的條件其實(shí)還不錯(cuò)——2002年他們?nèi)ッ绹譅柆數(shù)目偛空労献鳎l(fā)現(xiàn)人家的辦公室比格蘭仕還要擠得多。

　　上行下效，格蘭仕設(shè)在各地的辦事處也是地方窄小、設(shè)施簡(jiǎn)單。

　　格蘭仕人認(rèn)為，辦事處只是開展業(yè)務(wù)的地方，只要衛(wèi)生整潔、有個(gè)電話、通信比較方便就行了。業(yè)務(wù)員應(yīng)該主動(dòng)上門為商家服務(wù)，不是搞個(gè)豪華的辦事處，坐在那里等客戶上門。

　　格蘭仕人正是用這種服務(wù)至上的精神和深入骨髓的成本意識(shí)，使企業(yè)減少了資源浪費(fèi)，有效地提高了競(jìng)爭(zhēng)力。

　　作為一種理念，格蘭仕的干毛巾擠出水，突出體現(xiàn)了其管理方式的精細(xì)，也充分體現(xiàn)了他們重視資源利用的整合思維，他們的管理經(jīng)驗(yàn)與思維方式值得中國企業(yè)家學(xué)習(xí)和研究。

　　延伸閱讀 戴爾的思維模式

　　戴爾公司的創(chuàng)始人戴爾是一個(gè)整合思維的高手。他所創(chuàng)辦的戴爾公司，從1990年以來，戴爾的股票價(jià)格上升了2690%，它在股東收益方面超過了可口可樂、英特爾和微軟，是500家公司中唯一一家連續(xù)三年銷售額和利潤增長均超過40%的公司。

　　戴爾父親是一個(gè)集郵迷，母親是股票經(jīng)紀(jì)人，這使戴爾從小對(duì)價(jià)格就很敏感。他做任何事都試圖消滅中間環(huán)節(jié)，以最少的投入獲取最大的利益。

　　戴爾16歲就成了一個(gè)“大報(bào)販”。他在暑假推銷一種報(bào)紙時(shí)發(fā)現(xiàn)，潛在的客戶資源主要是兩類人：或者是剛剛結(jié)婚的，或者是剛剛搬家的，這兩類人的信息可以在法院和專業(yè)抵押公司那里找到。戴爾于是雇了一大批中學(xué)生去搜集這些信息，然后向這些人寫信，表示愿意提供兩周的免費(fèi)服務(wù)。他一下子獲得了數(shù)千名訂戶，成了那家報(bào)紙?jiān)诋?dāng)?shù)氐闹饕N售商之一。戴爾善于分析形勢(shì)，從客觀市場(chǎng)中尋找突破口，他通過整合信息，以最小的投入獲得了最大的利益。這種思維模式使戴爾的才能得到了充分發(fā)揮。

　　PC機(jī)產(chǎn)生后，戴爾發(fā)現(xiàn)一臺(tái)售價(jià)3000美元的機(jī)器，零件實(shí)際上只需要600～700美元，而且技術(shù)也不是很難。經(jīng)銷商以2000美元進(jìn)貨，凈賺1000美元，戴爾決定抓住這個(gè)商機(jī)。

　　1984年1月2日，戴爾注冊(cè)了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴爾收入已達(dá)6000萬美元，22歲的他被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會(huì)評(píng)為該年度“青年企業(yè)家”。

　　戴爾一開始就以直銷起家，他打破了計(jì)算機(jī)行業(yè)層層代理的商業(yè)模式，獲得了巨大成功。1996年，戴爾公司搭上了互聯(lián)網(wǎng)的順風(fēng)車，它的在線銷售開通，客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品，成為“IT銷售鼻祖”。這一整合資源的商業(yè)模式迅速改變了PC公司的格局，幾年后戴爾躍居全球五大PC公司第二位。

　　戴爾的成功讓人們意識(shí)到，任何行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都不只是技術(shù)、資本的競(jìng)爭(zhēng)，而是思維方式的競(jìng)爭(zhēng)，計(jì)算機(jī)行業(yè)也是如此。盡管不擁有核心技術(shù)，也同樣可以在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)——善于整合資源、善于進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)家，才是卓越的企業(yè)家。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健