博弈思維：堅(jiān)持自己的占優(yōu)策略

 　　博弈思維：堅(jiān)持自己的占優(yōu)策略-在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：

　　有些行業(yè)由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同類企業(yè)不惜以殘酷的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)打擊對(duì)手，價(jià)格越來(lái)越低，企業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越白熱化，但是兩個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)卻并沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至在不斷地下降乃至虧損!

　　有的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手火拼，廣告戰(zhàn)打得如火如荼，但錢花了不少，企業(yè)的市場(chǎng)份額卻沒(méi)有多大的提高，為什么企業(yè)之間要比著虧錢，且欲罷不能呢?

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　　難道是這些企業(yè)家不夠聰明嗎?難道是他們錢太多嗎?當(dāng)然不是，其實(shí)，從每個(gè)企業(yè)家的個(gè)體角度選擇，他們的選擇都是理性的，那整體效果為什么卻是最差的呢?要搞清楚這些問(wèn)題，我們就必須了解和學(xué)習(xí)博弈思維。

　　博弈思維來(lái)源于博弈論。博弈論研究的是理性人的互動(dòng)，迄今已有80多年的歷史，它已形成完善的理論體系，對(duì)其他學(xué)科產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。博弈思維是這樣一種思維方式，我們每個(gè)人、每個(gè)組織都要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中總會(huì)主動(dòng)選擇有利于自己的策略。而我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不但取決于我們自己的策略選擇，而且取決于他人的策略選擇。博弈思維體現(xiàn)的是人的一種理性精神，我們的任何結(jié)果都是行動(dòng)和決策的產(chǎn)物，任何人都需要采取策略，才能使自己的選擇最有利。

　　博弈思維者不相信天上會(huì)掉餡餅，即使天上掉餡餅，如果人們不運(yùn)用策略，也不會(huì)撿到餡餅。

　　博弈思維的前提是知己知彼，很多人總以為知己，其實(shí)恰恰相反，人們往往很難了解自己，很難理性地面對(duì)自己。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。在拍賣會(huì)上，每個(gè)人都會(huì)對(duì)拍賣品作出評(píng)估，并作出一個(gè)估價(jià)，同時(shí)給出相應(yīng)的叫價(jià)空間。拍賣時(shí)，如果競(jìng)價(jià)者按照自己的評(píng)估叫價(jià)，那么這種行為是理性的。但是，在拍賣時(shí)，競(jìng)價(jià)者往往被拍賣現(xiàn)場(chǎng)你追我趕的加價(jià)氣氛所感染，競(jìng)價(jià)者往往就會(huì)放棄自己原先的理性分析，從而不斷加價(jià)，喊出的價(jià)格會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的理性估價(jià)。最后，他發(fā)現(xiàn)自己出的價(jià)格高于自己的估價(jià)，他就會(huì)覺(jué)得競(jìng)賣不劃算。為什么一個(gè)理性的預(yù)期在操作中變得不理性了呢?這就說(shuō)明，人其實(shí)未必了解自己，不能理性地認(rèn)識(shí)自己，也就無(wú)所謂策略選擇，當(dāng)然也就不能進(jìn)行有效的博弈思維。

　　囚徒困境：兩個(gè)狡猾的賊，做了一件蠢事

　　囚徒困境是博弈論中最經(jīng)典的案例。這個(gè)案例說(shuō)明，每個(gè)人的最佳選擇并非團(tuán)體的最佳選擇。

　　1950年，數(shù)學(xué)家塔克任斯坦福大學(xué)客座教授，在給一些心理學(xué)家講演時(shí)，講到兩個(gè)囚犯的故事。

　　一次盜竊案后，警察抓獲了兩個(gè)嫌疑人。警察分別將他們關(guān)在不同的屋子里審訊。警察告訴他們：如果兩個(gè)人都坦白，各判刑8年，如果兩個(gè)都抵賴，各判1年;如果其中一個(gè)人坦白而另一個(gè)人抵賴，坦白的放出去，不坦白的判刑10年。

　　結(jié)果是怎樣的呢?每個(gè)囚徒都會(huì)坦白。原因很簡(jiǎn)單，對(duì)甲賊來(lái)說(shuō)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果乙賊坦白，自己也坦白，那么自己將入獄8年，如果自己不坦白，將入獄10年——不坦白不合算;如果乙賊不坦白，自己坦白，自己將被釋放，如果自己不坦白，將入獄1年——不坦白還是不合算，可見(jiàn)，坦白才是聰明的選擇。

　　對(duì)于乙賊而言，情況同樣如此。

　　按道理講，如果甲賊和乙賊都不坦白，他們最多被判刑1年，對(duì)他們而言，這是最有利的選擇，為什么他們卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)合作呢?兩個(gè)狡猾的賊，為何一起做了一件最愚蠢的事?事實(shí)上，這就是“囚徒困境”的原因。如果讓兩個(gè)賊重新進(jìn)行選擇，他們?nèi)匀粫?huì)采取同樣的選擇，因?yàn)?，他們誰(shuí)也無(wú)法保證，對(duì)方會(huì)不會(huì)坦白?無(wú)論對(duì)方采取什么樣的選擇，坦白都是對(duì)自己最有利的，而如果不坦白，則是最不利的。

　　囚徒困境啟示企業(yè)家一個(gè)道理：在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)論你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取什么樣的策略，你都必須堅(jiān)持對(duì)己方最有利的策略，盡管這種策略可能會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷。這種策略就是占優(yōu)策略。

　　所謂占優(yōu)策略是指，在任何情況下，人們采取該策略所獲得的利益總會(huì)比采取另外的策略所獲得的利益要大。

　　如果是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，一家企業(yè)采取了占優(yōu)策略，而另一家沒(méi)有采取，那么另一家企業(yè)必然在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。由此可見(jiàn)，采取占優(yōu)策略，并不是企業(yè)家不了解這種策略的結(jié)果，而是不得已而為之。

　　蒙牛和伊利爭(zhēng)奪奧運(yùn)會(huì)贊助商這一事件，充分說(shuō)明了囚徒困境。

　　2008年北京奧運(yùn)會(huì)，是一場(chǎng)盛大的企業(yè)盛會(huì)，任何企業(yè)都試圖通過(guò)廣告宣傳，使自己的企業(yè)得以成長(zhǎng)。蒙牛和伊利自然不容錯(cuò)過(guò)這樣的機(jī)會(huì)。

　　為此，從2004年開(kāi)始，蒙牛為每一位國(guó)家隊(duì)運(yùn)動(dòng)員都配置了“牛奶套餐”，開(kāi)始為競(jìng)標(biāo)做熱身運(yùn)動(dòng)。

　　2005年9月1日，蒙牛宣布，從當(dāng)天起，北京市民每購(gòu)買一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐贈(zèng)一分錢，用于北京奧運(yùn)會(huì)公益活動(dòng)志愿者的選拔和培訓(xùn)。而之前，蒙牛就曾為北京申奧捐款1000萬(wàn)元。

　　蒙牛的目的，伊利當(dāng)然明白，于是伊利也采取一系列措施進(jìn)軍奧運(yùn)。

　　2005年11月初，伊利出資3000萬(wàn)元支持內(nèi)蒙古自治區(qū)、呼和浩特市文化、體育事業(yè)建設(shè)，其中，500萬(wàn)元用于為參加北京奧運(yùn)會(huì)和下屆全運(yùn)會(huì)的內(nèi)蒙古籍運(yùn)動(dòng)員提供補(bǔ)貼、獎(jiǎng)勵(lì)。

　　蒙牛和伊利的競(jìng)爭(zhēng)，正使他們一步步陷入囚徒困境。

　　2005年10月，呼和浩特市政府認(rèn)為，蒙牛和伊利在競(jìng)爭(zhēng)成為奧運(yùn)贊助商過(guò)程中，花錢太多，代價(jià)太大，況且乳品行業(yè)原料漲價(jià)、產(chǎn)品降價(jià)，已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代——為此，市委市政府認(rèn)為同城伙伴，不宜過(guò)分相爭(zhēng)，建議兩家一起退出北京奧運(yùn)贊助商的申請(qǐng)活動(dòng)。

　　在市政府的斡旋下，蒙牛老總牛根生與伊利老總潘剛共同在《關(guān)于退出北京奧運(yùn)合作伙伴申請(qǐng)活動(dòng)的函》上簽上了大名。此函是寫給北京奧組委的，核心內(nèi)容為：根據(jù)呼和浩特人民政府市長(zhǎng)辦公會(huì)議精神，蒙牛與伊利決定共同退出此次奧運(yùn)合作伙伴申請(qǐng)活動(dòng)。

　　然而，奧組委在收到兩家的退出申請(qǐng)函之后，又收到了伊利再次申請(qǐng)成為贊助商的函件。結(jié)果，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的伊利，輕而易舉地獲得了北京奧運(yùn)會(huì)贊助商的資格。

　　蒙牛為什么會(huì)輸給伊利?道理很簡(jiǎn)單，它違背了囚徒困境，放棄了自己的占優(yōu)策略，所以，在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

　　囚徒困境及相應(yīng)的案例充分說(shuō)明，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是策略的競(jìng)爭(zhēng)，也是利益的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法調(diào)和，一旦上了紅海競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)車，誰(shuí)也不能輕易放棄，否則就會(huì)被市場(chǎng)淘汰出局。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中，必須選擇對(duì)自己最有利的策略，而且要堅(jiān)持自己的策略。從另一個(gè)角度上講，各種企業(yè)所謂的價(jià)格聯(lián)盟為什么一觸即潰，其根本原因就在于，這種聯(lián)盟是違背囚徒困境的，讓任何一方放棄自己的利益，都不現(xiàn)實(shí)。

　　智豬博弈：做大豬還是做小豬

　　智豬博弈說(shuō)的是另一個(gè)有趣的故事。

　　豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。

　　豬圈很長(zhǎng)，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會(huì)有相當(dāng)于10份的豬食進(jìn)槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動(dòng)”，加起來(lái)要消耗相當(dāng)于2份的豬食。

　　問(wèn)題是踏板和食槽分置豬圈兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動(dòng)跑到食槽的時(shí)候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。如果大豬先到，大豬呼啦啦吃到9份，小豬只能吃到1份;如果同時(shí)到達(dá)，大豬吃到7份，小豬吃到3份;如果小豬先到，小豬可以吃到4份，而大豬吃到6份。

　　智豬博弈的分析如下：如果兩只豬同時(shí)踩踏板，同時(shí)跑向食槽，大豬吃進(jìn)7份，得益5份，小豬吃進(jìn)3份，實(shí)得1份;如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時(shí)小豬搶先，吃進(jìn)4份，實(shí)得4份，大豬吃進(jìn)6份，付出2份，得益4份;如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進(jìn)9份，得益9份，小豬吃進(jìn)1份，但是付出了2份，實(shí)得-1份;如果雙方都懶得動(dòng)，所得是0。

　　什么樣的利益分配決定什么樣的理性選擇：小豬踩踏板只能獲利一份，不踩踏板反而能吃上4份。對(duì)小豬而言，無(wú)論大豬是否踩動(dòng)踏板，小豬選擇等待，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。因此，作為小豬，它有占優(yōu)策略。

　　小豬有占優(yōu)策略，大豬只剩下了兩個(gè)選擇：等待一份不得;踩踏板得到4份。所以等待對(duì)大豬而言是劣勢(shì)策略，如果大豬知道小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，經(jīng)過(guò)仔細(xì)權(quán)衡，大豬親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)。

　　智豬博弈給企業(yè)家很多啟示，我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，首先應(yīng)該定位自己是大豬還是小豬。其次是采取符合自己的策略。是大豬就必須開(kāi)拓市場(chǎng)，盡管這樣會(huì)引來(lái)大量的小豬競(jìng)爭(zhēng)，但是，出于自身利益的考慮，大豬無(wú)可選擇;作為小豬，最好的策略是等待，是瞄準(zhǔn)大豬的行動(dòng)，迅速跟進(jìn)，才能真正發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

　　很多企業(yè)家將智豬博弈方法應(yīng)用到企業(yè)管理的不同層面，產(chǎn)生了積極效果。

　　在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，如同智豬博弈的現(xiàn)象非常普遍。通常情況下，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效激勵(lì)來(lái)源于團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效，那么此時(shí)，作為弱小的一方(小豬)如果主動(dòng)勞動(dòng)，集體績(jī)效的提高非常有限，而且小豬不能得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，那么弱者最理性的選擇就是等待。而強(qiáng)者(大豬)為了得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)只能選擇主動(dòng)勞動(dòng)來(lái)提高集體績(jī)效，而所得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)又不得不與弱者共同分配。

　　智豬博弈的故事提醒企業(yè)家，企業(yè)管理中人浮于事的現(xiàn)象，反映出企業(yè)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制出了問(wèn)題。要建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，就不能只關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理，而要重視團(tuán)隊(duì)成員的角色匹配和績(jī)效分解，從而使每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，無(wú)論大豬、小豬都能夠真正地充分發(fā)揮作用，其個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益得以協(xié)調(diào)共進(jìn)，以促進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高。這種方法規(guī)避了智豬博弈的風(fēng)險(xiǎn)，從而使管理機(jī)制能最大化地激發(fā)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性。

　　智豬博弈也常常被用來(lái)形容企業(yè)的創(chuàng)新決策。一般認(rèn)為，行業(yè)中的大企業(yè)相當(dāng)于大豬，中小企業(yè)相當(dāng)于小豬，踩踏板相當(dāng)于進(jìn)行創(chuàng)新，所得到的回報(bào)就是豬食。大企業(yè)占據(jù)雄厚的資金、人才、生產(chǎn)、營(yíng)銷資源，通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品能夠獲取高額利潤(rùn)，所以大企業(yè)往往是創(chuàng)新的先行者。而小企業(yè)的占優(yōu)策略就是等待大企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，從而跟在大企業(yè)之后，從中分一杯羹。

　　如果小企業(yè)不顧市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，盲目進(jìn)行創(chuàng)新，就會(huì)像小豬踩踏板一樣，吃力不討好。當(dāng)年萬(wàn)燕開(kāi)發(fā)VCD就被認(rèn)為是一個(gè)典型的小豬踩踏板的案例，當(dāng)時(shí)，在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)，萬(wàn)燕是個(gè)小品牌，是一個(gè)典型小豬。萬(wàn)燕開(kāi)發(fā)出VCD后，進(jìn)行市場(chǎng)培育和推廣。結(jié)果緊隨其后的那些大豬們，迅速投入大批量生產(chǎn)，降低成本，同時(shí)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。于是，作為小豬的萬(wàn)燕付出的成本比獲得的收益更高，由此導(dǎo)致了破產(chǎn)的命運(yùn)。

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，大豬和小豬的關(guān)系，體現(xiàn)的是一種利益博弈。小豬們要充分把握市場(chǎng)，分析市場(chǎng)形勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)的需要，采取合適的策略進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。小豬們善于守弱，就一定能成為大豬，這個(gè)過(guò)程是積聚實(shí)力的過(guò)程。作為大豬，也必須要注意到小豬們紛紜而上所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此，在開(kāi)拓新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，要提升行業(yè)的進(jìn)入門檻，就能有效地遏止小豬們的市場(chǎng)瓜分。博弈思維，作為一種思維方式，非常強(qiáng)調(diào)策略的運(yùn)用，企業(yè)家在競(jìng)爭(zhēng)中，一定要從企業(yè)發(fā)展的需要和實(shí)際出發(fā)，制定合理的決策。

　　在博弈中使自己保持優(yōu)勢(shì)地位

　　企業(yè)家要善于運(yùn)用博弈思維，使自己在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。這就必須采取合理的策略，無(wú)論是占優(yōu)策略，還是被占優(yōu)策略，都是一種思維方法。企業(yè)家善于從思維的角度，理解和運(yùn)用博弈思維，將產(chǎn)生巨大的實(shí)戰(zhàn)效果。

　　立邦在中國(guó)的發(fā)展歷程，能充分說(shuō)明企業(yè)家運(yùn)用博弈策略和思維的重要性。1992年立邦進(jìn)入中國(guó)，它一直不遺余力地推廣建筑涂料，培育了建筑涂料市場(chǎng)，并使立邦成為水性建筑涂料的代名詞，銷量占據(jù)10%以上的市場(chǎng)份額。

　　但是，立邦的高速發(fā)展歷程，也反映出其策略上的失當(dāng)。當(dāng)立邦這頭大豬斥巨資培育出中國(guó)建筑涂料市場(chǎng)時(shí)，它才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)被8000多個(gè)涂料廠家分享，小豬們的跟進(jìn)，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷，以至于立邦的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到30%的壟斷地位。為此，立邦開(kāi)始調(diào)整它的推廣戰(zhàn)略，2003年針對(duì)木器漆市場(chǎng)，推出1687木器漆系列。從產(chǎn)能提升、銷售網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)體系等方面開(kāi)始布局，期望能彌補(bǔ)其在木器漆方面的不足。但由于競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，推廣4年多來(lái)效果并不明顯。

　　作為一個(gè)建筑涂料的超級(jí)大豬，立邦為什么放棄在水性建筑涂料上的優(yōu)勢(shì)，而向油性木器漆領(lǐng)域進(jìn)軍呢?顯然，立邦試圖規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)中的風(fēng)險(xiǎn)，擔(dān)心自己推廣水性建筑涂料太早，被小豬們搶占先機(jī)，重蹈覆轍，所以它在等待機(jī)會(huì)。一旦時(shí)機(jī)成熟后，就發(fā)揮其水性漆的整體優(yōu)勢(shì)，后來(lái)居上，坐收漁人之利。

　　由此，我們看到大豬的疑慮和擔(dān)心。在市場(chǎng)博弈過(guò)程中，如果小豬們不踩踏板，那么大豬難道一直等待嗎?所以，立邦顯然有前車之鑒，之所以不運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，正是對(duì)市場(chǎng)控制缺少把握的表現(xiàn)。其實(shí)，立邦的這種策略選擇也是有風(fēng)險(xiǎn)的，這種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式，是被動(dòng)的，看起來(lái)很有智慧，但恐怕很難奏效。

　　與之相反，TCL這頭家電行業(yè)的大豬，則逆向運(yùn)用智豬博弈策略，取得了巨大成功。

　　2004年5月18日，TCL舉行“開(kāi)啟中國(guó)大屏幕液晶電視新時(shí)代發(fā)布會(huì)”，TCL宣布將全面下調(diào)大屏幕液晶電視價(jià)格，降幅為30%。

　　這一消息立即引發(fā)國(guó)內(nèi)二三線液晶電視企業(yè)的擔(dān)心，他們開(kāi)始大規(guī)模地上液晶生產(chǎn)線，試圖搶占市場(chǎng)。然而，此時(shí)液晶電視市場(chǎng)總?cè)萘繀s偏低、成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，存在迅速降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，更糟糕的是消費(fèi)者對(duì)液晶電視認(rèn)知度不高，需要廠商投入大量資源進(jìn)行市場(chǎng)普及。

　　在TCL開(kāi)啟“液晶彩電新時(shí)代”之后的一年里，市場(chǎng)上活躍的，全是二三線品牌的身影。TCL的高層一定在偷著樂(lè)呢，因?yàn)?，TCL把液晶電視這把火燒起來(lái)后，卻并沒(méi)有任何新的市場(chǎng)動(dòng)作，而是加緊技術(shù)研發(fā)。

　　當(dāng)小豬們過(guò)早介入液晶電視市場(chǎng)后，無(wú)疑落入TCL設(shè)好的迷局中。到2005年初，在液晶電視和等離子電視等產(chǎn)品持續(xù)近一年的“論戰(zhàn)”中，消費(fèi)者對(duì)液晶電視已經(jīng)有了充分的認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)液晶電視市場(chǎng)逐步走向成熟。

　　2005年4月，TCL在國(guó)內(nèi)液晶電視市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)力，TCL王牌銀弧A71液晶電視系列產(chǎn)品正式上市;9月，TCL王牌以“液晶‘七劍’PK國(guó)際巨頭”的獨(dú)特視角對(duì)薄典B03液晶電視展開(kāi)了一系列整合營(yíng)銷傳播活動(dòng)。

　　經(jīng)過(guò)5～6個(gè)月的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，二三線品牌市場(chǎng)份額迅速縮水，并漸漸退出市場(chǎng)。而實(shí)力雄厚的大豬們則爭(zhēng)取到更好的上游資源，并具有規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)，TCL等大品牌主導(dǎo)液晶電視市場(chǎng)速成定局。

　　在這場(chǎng)液晶電視市場(chǎng)的博弈中，TCL等大豬們逆向運(yùn)用智豬博弈策略，以退為進(jìn)，鼓動(dòng)小豬們先踩踏板，使小豬們忽視了自己在競(jìng)爭(zhēng)博弈中的地位和作用，誘使他們投入大量費(fèi)用，催熟市場(chǎng)，而自己不費(fèi)吹灰之力，坐收漁利。

　　這一案例啟發(fā)企業(yè)家，競(jìng)爭(zhēng)充滿了變數(shù)，市場(chǎng)機(jī)遇的把握最終要靠實(shí)力。企業(yè)家在進(jìn)行決策時(shí)，必須對(duì)決策后果進(jìn)行全方位的考察和分析，盲目地抓住所謂的市場(chǎng)先機(jī)，可能會(huì)帶來(lái)巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，所謂鷸蚌相爭(zhēng)、漁翁得利。企業(yè)家必須具備深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和敏銳的思維力，才能準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)。

　　延伸閱讀 中國(guó)歷史上的合縱連橫

　　春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，各國(guó)之間戰(zhàn)爭(zhēng)頻繁，強(qiáng)弱之勢(shì)逐漸形成，到戰(zhàn)國(guó)后期，秦國(guó)成為最強(qiáng)大的國(guó)家，而齊、楚、燕、韓、趙、魏逐漸衰弱。

　　小國(guó)家為了生存，往往求助于其他國(guó)家，這樣就形成了合縱的局面。合縱，即合眾弱以攻一強(qiáng)，指戰(zhàn)國(guó)時(shí)齊、楚、燕、韓、趙、魏等六國(guó)聯(lián)合抗秦的外交策略。但是小國(guó)家之間的聯(lián)合如果失敗，小國(guó)家又會(huì)投向強(qiáng)大的國(guó)家，以求自保。

　　秦國(guó)是當(dāng)時(shí)最強(qiáng)大的國(guó)家，蘇秦就把弱小的國(guó)家聯(lián)合起來(lái)抗秦，蘇秦的“合縱”謀略，符合當(dāng)時(shí)弱國(guó)的需要。秦乃虎狼之國(guó)，對(duì)待弱國(guó)“今日割五城，明日割十城”，饕餮之欲無(wú)厭。若弱國(guó)供奉越頻，則秦國(guó)侵害越急。面對(duì)秦國(guó)的貪得無(wú)厭，蘇秦選擇了弱者聯(lián)合，蘇秦的成功，在進(jìn)退博弈論中就是弱者合作的成功。

　　但是作為強(qiáng)者的秦國(guó)也有自己的應(yīng)對(duì)之道，這就是連橫。連橫即一強(qiáng)連一弱以破獲眾弱，指以上六國(guó)分別與秦國(guó)結(jié)盟的外交策略。張儀通過(guò)各種手段，終于瓦解了六國(guó)連橫，從而為秦國(guó)最終掃平六國(guó)奠定了基礎(chǔ)。

　　蘇秦、張儀，二人皆為“鬼谷子”先生的門生，施展“合縱”、“連橫”之術(shù)，將戰(zhàn)國(guó)晚期各諸侯及天下形勢(shì)掌控于股掌之中。太史公司馬遷曾經(jīng)評(píng)價(jià)二人，“此兩人真傾危之士!”其實(shí)，合縱和連橫，充分說(shuō)明，囚徒困境的問(wèn)題，在歷史上就已經(jīng)存在，中國(guó)古人在這方面的謀略，充分體現(xiàn)出他們卓越的博弈思維能力。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健